圖片來源:全聯

「目前是做一單賠一單。」全聯董事長林敏雄日前接受媒體訪問時說:「全聯能把生鮮外送在5年內做到損平,就很好了。」這句話意味著全聯在「規模」這個巨大優勢外,還擁有另一個讓同業又羨又懼的強大後盾。

全台擁有1045家門市,年營業額高達1450億元,這兩個數字背後,代表的是身為台灣超市龍頭的全聯,不僅在全台有綿密布點、品牌印象深植人心、更具有伴隨規模而來的強大採購和議價能力。

這樣的規模優勢,一定程度說明了為什麼全聯兼具會員與支付功能的PX Pay推出兩年,下載數已近千萬,同時交易額對整體營收占比更達到了三成,還預期可以在今(2021)年底進一步拉高到四成,上看600億元。

600億元是什麼概念,大約等同於台灣電商龍頭momo去(2020)年全年的網購營收,並也勝過去年所有台灣電子支付業者代理收付實質交易的交易總額。由此可見,PX Pay不只用戶數可觀,也有相當程度的活躍。

不過規模其實已經是結果,全聯更讓對手感到威脅的源頭,應該是那份不計盈虧都要做到的經營決心與耐心。

關於開拓市場的耐心與決心,全聯早已不只一次證明過自己。如林敏雄接受訪問時提到,全聯做乾貨,花了5~6年時間才打平;而在生鮮這塊業務,投入更是已經超過10年,直到去年營業額突破70億元,才終於轉虧為盈。

先不說台灣有多少公司有這樣的底氣,可以承受連續如此多年的虧損,即便有那樣的雄厚資本,實際上又有多少主事者願意投資,並且等待一個至少要賠5年以上的事業?

當然,因為全聯沒有上市,沒有時刻要面對廣大外部股東的財報壓力,再加以身為董事長的林敏雄堅信著「營業額做大才是硬道理」這樣的經營理念,都為全聯在規模之外,創造出另一項競爭優勢,那就是「時間」。

拿生鮮業務當例子,正是因為不急著賺錢,全聯得以把經營的眼光放得更遠,當初才會投入上百億元在北、中、南建置生鮮處理中心,然後到了今天,成為全聯在生鮮這塊領域既寬也深的強健護城河。

但假如當初全聯對生鮮這項業務擬定的是「三年獲利計畫」,策略上就很可能會採取截然不同的作法,或許是先專注在短期內打一波快速勝利,或也很可能在精算之後,根本就不會投入生鮮市場的經營。

同樣地,今天當全聯是抱持著5年內都不打算賺錢的心態在經營生鮮外送市場時,無疑也是向於那些每月、每季、每年要向老闆或股東交代損益的業者宣告,這將會是一場非常難打的硬仗。

而且今天全聯的威力所及,已經不只侷限在零售產業。

除了擁有千萬下載量的PX Pay,從全聯斥資5億元成立全支付這家公司來申請電子支付執照,更可以明確看到全聯對於發展支付業務的決心

當然,支付業務不好做,應該可以說已經是市場共識,但這點對全聯或許不是太大問題。而且相對於產業內幾家率先起跑的支付業者,作為開拓市場的先鋒,早已燒掉不少資金,陸續都已經開始面臨用戶變現和獲利壓力。而這時不急著賺錢的全聯,才剛剛要開始這場燒錢遊戲。


過去一年來,台灣電子支付市場規模持續增長,而這些增長主要都集中在一卡通(LINE Pay Money)與街口身上。但即便多數項營運指標都持續朝正向發展,兩家公司卻唯獨無法拉近與「獲利」之間的距離。

首先來看街口去(2020)年營運表現,其營收為2.19億元,年增101.83%,持續維持在三位數高成長,但因為成本居高不下,即便營業費用沒有隨營運規模擴大同步增加,營業淨損仍高達3.55億元。

不過和2019年相比,街口因為去年業外有約900萬元的進帳,較去年顯著增長,所以稅後虧損3.46億元,比去年的3.47億元虧損還微微收斂了一些,沒有再進一步放大。

因為電子支付業者無法從用戶的儲值餘額賺取利息,也無法使用這筆資金做積極投資,所以不確定這些收益是否主要是來自街口持股25%的街口投信的貢獻。

相對於街口,要拆解LINE Pay Money的營運表現,難度又再更高一些。

一方面,LINE Pay Money的主體為一卡通,而一卡通在電子支付之外,本身還有電子票證業務,所以雖然有公開財報可供查詢,卻無從得知其電支業務(LINE Pay Money)占比。此外,就產品面來說,LINE Pay Money和LINE Pay(連加網路)其實是分不開的,而金管會每月公開的電子支付營業數據,並未包含只註冊使用LINE Pay綁定信用卡的消費者,以及LINE Pay綁定信用卡消費的數字。

另一方面,因為LINE Pay是第三方支付而非電子支付公司,沒有主動公開財報的義務,這又讓了解LINE Pay營運全貌這件事的難度變得更高。以目前可取得的公開資訊來說,大概就只能透過持股LINE Pay 19.99%的台北富邦銀行在財報中所認列的數字做推斷。

根據台北富邦銀行的公開數字,其去年對LINE Pay的投資虧損認列金額約8,486萬元,以此回推,LINE Pay去年虧損規模可能落在4.24億元,較2019年增加近七成之多。

資料來源:各公司

從這兩家公司的損益變化來看,LINE Pay去年似乎投入比街口更多的資源衝刺行動支付業務,不過就幾項電支經營指標數據而言,街口似乎也沒有因為虧損停止擴大而放慢成長腳步,而LINE Pay Money也沒有因為燒了更多錢,在數據上取得全面領先。

以電子支付會員數為例,LINE Pay Money自去年4月被街口超車以來,雙方的差距就不斷拉大,截至今(2021)年2月,街口領先LINE Pay Money的幅度已經達到90萬人。

當然,如果不單看電支,而是以LINE Pay的整體用戶數計算,則根據今(2021)年3月公開的數字,LINE Pay是以累計突破900萬戶的成績遙遙領先。


營收創下同期新高對momo(富邦媒)已經不是新聞,但今(2021)年首季,momo除了營收持續衝刺,更讓人眼睛一亮的,是單季獲利刷新了歷史紀錄。

根據momo財報,其今年度首季營收為183.61億元,年增21.55%,是僅次於去(2020)年第四季的歷史次高水準。而在營收僅為歷史次高的情況下,稅後淨利7.8億元,年增76.47%,則是創下歷年來單季最佳的獲利表現,也讓momo在第一季就以EPS 5.57元的成績,大賺逾半個股本。

資料來源:富邦媒(momo)

momo第一季獲利如此亮眼,主要來自兩大變化,第一就是毛利率的回升。在去年第一季,momo的毛利率為9.79%,而今年第一季則是拉高到10.33%,除了久違重新站上10字頭,也高於去年全年平均毛利率9.4%。

毛利率的回升,可能來自產品組合的變化,也可能是受惠於經濟規模的效益,或者是對價格戰的力道縮減。而毛利的提升,再加上同期間momo的費用率也低於去年同期,帶動營業利益率從去年同期的3.72%,提高到4.61%,最終營業利益是以逾五成的大幅成長,達到8.46億元。

值得注意的是,乍看之下,毛利率的變化似乎沒有對momo的營收增長動能帶來顯著影響,增長幅度仍是交出逾兩成的亮眼成績。不過若是以momo去年第一季和去年全年度的營收年增幅度都達三成的水準來看,則今年首季成長力道其實是略顯趨緩的。

不確定momo這個季度的毛利率變化是有心或無意,但毛利率與營收增長力道之間的連動起伏,應該會是後續觀察momo經營策略方向是否轉變的一個重點。


台灣兩大電子票證業者一卡通和悠遊卡在2018年底和2019年底先後跳入電子支付市場,前者繼2019年由盈轉虧後,2020年虧損持續擴大;而後者雖守住獲利,淨利卻也呈現下滑,並預期2021年還將持續走低。

先前在《一卡通做電支由盈轉虧,悠遊卡會走上相同的路嗎?》一文中曾經寫到,一卡通投入電子支付業務後,營業成本顯著拉高,而2020年在營收衰退的情況下,其營業成本並未同步縮減,反倒繼續增加,再加以推銷費用持續拉高,致使淨損規模較前一年翻倍不止,來到2.62億元。

而悠遊卡公司在2020年的營收為14.91億元,年減約10%,毛利率掉至55%,營業利益率也從9%降至5%,雖守住獲利,但稅後淨利1.17億元,衰退幅度也有逾三成之多。

資料來源:各公司

不過這邊必須一提的是,兩家公司去年的營運衰退,不全然都是受到開展電子支付業務的影響。悠遊卡和一卡通的營業報告書分別都寫到,受新冠疫情影響,消費者搭乘公共運輸的次數減少,平均交易扣款筆數皆有一成左右衰退,而交通運輸截至目前為止應該還是兩家公司最主要的支付場域,影響自然也是直接且巨大的。

於此之外,疫情同時也導致來台觀光客人數減少,對電子票證的卡片銷售量同樣造成直接影響。以悠遊卡為例,去年銷售卡片收入的達成率僅73.3%。

當然,如果要看疫情這項影響數,則除了對大眾運輸與觀光客卡片銷售帶來負面影響,同期間疫情對線上購物與非接觸支付應該也會有加分才是。但一方面電子支付的手續費率本來就不高,能帶入的營收有限;二者,不論悠遊卡或一卡通,目前其實都還處在通路和用戶拓展期,營收規模增長還不足以對整體營運帶來顯著拉抬,也還在燒錢階段。

而說到電子支付通路和用戶的拓展,兩家公司過去一年在幾項數據的表現上,似乎也反映出一些有趣差異,相信這些差異應該直接或間接說明了兩家公司在成本、費用和淨利上的變動差距。


受到Covid-19疫情影響帶動,2020年堪稱是全球電商大放異彩的一年,同時也是許多實體零售業者相對辛苦的一年。而在受疫情衝擊相對輕微的台灣,虛實零售市場又有什麼樣的變化?

首先來看看台灣電商在2020年的營收表現。在有公開財報資訊可供查詢的電商平台中,momo的好成績已無需贅言,而PChome的成長幅度雖沒有那麼突出,但也算是水準之上。不過在這兩大平台之外,其他業者多呈現衰退。

2018~2020電商業者營收變化/資料來源:公開資訊觀測站

相對於電商營收成長僅集中發生在前兩大平台,獲利方面的表現則顯得比較一致,除創業家兄弟外,其餘業者多有成長。其中,博客來獲利水準再次回到了4億元之上;而唯二仍掛著赤字的商店街和遠時數位(friDay),虧損則是都較前幾年收斂。


884.7億美元,折合新台幣約2.52兆元,這是有南韓亞馬遜(Amazon)稱號的南韓電商一哥Coupang在紐約證交所上市首日寫下的市值。對比台灣第一大電商momo,市值大上20倍不止。

同樣是打擊範圍只在本國市場的在地電商,即便台灣人口數僅約南韓的45%,這樣差距還是讓人不免感到好奇,更別說相對於momo已是多年的獲利績優生,Coupang光是2020年的淨損就高達4.75億美元(約合新台幣135億元)。

Coupang究竟有什麼魅力?

Coupang受到市場注目的可能原因有很多,包括其背後有眾多知名投資者的支持,如軟銀願景基金、紅杉資本等;同時這也是自2014年阿里巴巴上市以來,在美國上市的最大海外企業。而最讓人感到好奇的是,這樣一個電商後進者,為什麼能夠在這個已經相對成熟的產業中突圍,成為市場龍頭,更被看好未來潛力?

故事的起頭是這樣的,2010年受到新興的電商當紅炸子雞GROUPON吸引,金範錫(Bom Suk Kim)從哈佛商學院輟學,回到南韓循相同商業模式創立了「Coupang」。而在Coupang創立之前,南韓市場上約莫已經有20多家GROUPON模仿者。

面對激烈的市場競爭,金範錫採取的一項主要策略,就是大量投放數位廣告,還一度成為Facebook在南韓的最大廣告客戶。有報導指出,當時韓國Facebook用戶每月在Facebook上,平均會看到72次Coupang的廣告。

只是生意雖做得不錯,金範錫卻也很快發現,這不是太好的商業模式,不僅賺錢效率低,和消費者的連結更低,所以他將學習的目標轉移到世界拍賣龍頭eBay身上,開始做起可以讓第三方賣家在平台上銷售的電商市集,也相當成功,甚至公司一度已經規畫上市,卻在最後關頭喊卡。

「我們建立的這個事業,我們提供的服務和體驗,是否創造出消費者會喜愛到下巴掉下來的程度?」金範錫問了自己這個問題,並得出否定的答案。於是,他再將目光轉向世界電商之王「亞馬遜」,決定要做自建庫存銷售的B2C生意。也是在這個模式下,一步步形塑出Coupang今天的最大特色與護城河-火箭快送(Rocket Delivery)。

雖然都是電商,但相對於拍賣平台的輕資產,B2C電商平台更重基礎建設和資本投入,是很不一樣的商業模式,也需要完全不同的運營能力,對Coupang幾乎可以說是從零開始的苦功。

但金範錫對這個目標有相當的決心,自2013年起,Coupang累計在倉儲物流相關的投資金額不下數十億美元。而至2020年底為止,Coupang在南韓超過30個城市設有總計超過100座物流中心,占地合計2500萬平方英尺,約莫比400個足球場還要大。基本上南韓有七成人口都在Coupang物流中心7英里覆蓋範圍內。

而這還不是終點,他們預計接下來還要再投資8.7億美元,計畫設立7座新的區域物流中心。

同時在人員聘僱方面,Coupang單單是全職的物流司機就有15,000名,整體員工數更是超過40,000人,已經是南韓僅次逾三星和現代汽車,員工數最多的企業。而在Coupang的S-1文件中提到,預計在2025年之前,他們還要再新增5萬名員工。

除了一點一滴建立起硬體物流基礎建設,Coupang也自己開發專屬的物流配送系統,並藉由機器學習等方式預測市場需求,如事先將庫存配置在距離消費者最近的物流中心,也讓物流倉儲內的熱門商品擺放位置落在揀貨員的最小移動距離。同時他們也為物流車隊設計最高效率的運送路線等等。

甚至,為了加快上貨和卸貨速度,Coupang連物流貨車都要自己客製化設計,可以說Coupang幾乎不放過每一張訂單從物流接單,到商品配送至消費者手中,這流程中每一個可以優化的機會。


自2019年11月開始拉大對PChome的領先差距,一直到去(2020)年11月營收結果出爐,momo作為台灣第一大電商的地位幾已毫無懸念。而在台灣兩大電商平台2020年財報陸續公布後,則是可以進一步發現,momo不只在營收勝出,轉化至獲利的優勢還要更加巨大。

首先來看營收表現,去年兩大電商平台都維持兩位數成長,也再次改寫歷史新高,但不同於momo即便基期已高,成長仍然在持續加速中,最終是以年增29.65%的表現,交出年營收671.98億元亮眼成績;對比之下,PChome的增速12.82%雖也不差,卻只能說維持在前年水準,以438.7億元做收。

此外,若是扣除電視購物等非網購收入影響數,momo去年度營收也有615.86億元之譜,年增幅度則是更強勁的35.42%。

接著再來看看幾項獲利指標。毛利率方面,兩大平台都較前年小幅下滑,其中PChome的11.38%優於momo的9.4%。不過營業利益率的部分,momo則是以3.3%勝過PChome的0.72%,而兩大平台的營益率都較2019年略為回升。

以此兩項數字來看,在商品銷售本身有更多讓利的momo,成功催化出了更大的營收規模,同時也因為momo的營收明顯更具規模,所以即便兩家公司的營業費用絕對數字相去不遠,營業利益卻有顯著落差。

momo與PChome近三年營收變化/資料來源:公開資訊觀測站

在這邊覺得比較有意思的是,第一,momo這一路以來的崛起,「低價」絕對是一個關鍵。其實momo早期規模還小時,許多品牌商和供應商都看不上眼,所以當時momo在許多品類,如3C的經營,基本都是以不計成本的方式,一路賠,然後一路走到今天成為各大品牌商和供應商無法忽視的存在。

而當這樣不計成本的低價策略成功擴大銷售規模到達一定的突破點後,momo已經不再需要賠錢出售也能維持更具有競爭力的價格,並且也藉此一步步建立起更大的自有流量。對於數位行銷成本不斷攀升的今天,這無疑是相當重要的資產和優勢。

同時,當momo成為市場第一大電商平台後,自然也有更多合作夥伴,不論是行銷廣告、雲端服務或是支付金流等面向,都會願意提出更優惠的合作條件以爭取momo青睞。這不只是因為看好momo市場第一的銷售規模隨之而來的業務量;同時也因為一旦爭取到這樣具有市場指標意義的企業合作,後續要再爭取同產業其他公司業務,也會更具說服力。

反觀PChome,毛利率的數字雖然維持得比momo更好,但也投入了比momo更高的行銷費用,卻未能創造出同等,或更高的營收和獲利。

先不論行銷手法的好壞,先假設每一筆行銷投入都確實成功地將用戶導入PChome的網站,但如果消費者最終發現,相同商品在momo購買的價格更划算,那這筆行銷投入就是白費的,還反倒幫了momo一把。

當然,前幾年與蝦皮大戰一度讓PChome元氣大傷,或許也因為如此,PChome在商品毛利率上守得比較緊。只是在商品不易做出差異化,且價格又如此透明的網購市場上,這點恐怕是一大硬傷。而且以momo的例子來看,直接在商品上讓利,似乎是比後續透過行銷宣傳投入更有效益的作法。

但也值得注意的一點是,當兩大平台今天的年銷售規模已經拉開到230億元的差距,在與供應商的議價能力上,勢必也會有所不同,如此要想在商品價格這點與momo相抗衡,對PChome相信也會是更加辛苦的。

除此之外,還有一個讓我感到好奇的點是,momo過去這兩、三年來一直在強調「短鏈」,而在短鏈布局尚無法精準做到事先就能掌握各地區消費者需求愛好的情況下,無可避免就會有許多分箱出貨的情形發生。

舉例來說,消費者在同一張訂單購買三件不同商品,最終消費者可能會是從三個不同物流公司分別收到這張訂單上的三樣商品。換言之,在短鏈運作下,當momo整體訂單量成長,紙箱成本、包材成本、物流成本應該都會同步增加,然而財報上卻似乎沒有反應出這樣的情形。

推測其背後原因,或許是因為更大量的訂單規模,讓momo在紙箱和包材上都可以議得更好的價格,也抵消了因此增加的部分成本;又或者,業界有一說是這些物流成本,非全數由momo自己吃下,而是會部分轉嫁給供應商一同分攤,自然對momo的獲利影響也就有限。

雖然轉嫁給供應商聽來不是很友善的作法,但若是承擔部分物流成本,可以換取更大的銷售量,相信供應商也不至於有太大反彈。而且採取這樣的作法,大概也會比嘗試從管理、作業面的優化來擠出獲利,來得更有效果也更直接。


近來全聯和全家便利商店申請電子支付執照的消息引起市場關注,甚至被形容為「擁有千萬會員生態圈的巨獸」,將要分食華爾街的午餐。不過,一張電子支付執照,真有這麼大威力嗎?

在討論這個問題前,或許應該先釐清幾件事。首先,零售業者做自己的支付其實不是新鮮事,除了文章開頭提到的台灣超市龍頭全聯,與台灣超商二哥全家分別有PX Pay和MyFamiPay,另外包括寶雅、家樂福、新光三越、Costco、誠品、京站、屈臣氏等,至少還有十多家實體零售通路也都在自家App上加入行動支付功能。

為什麼這些零售業者都要費心去做自己的Pay?雖然各零售通路業態和策略目標不完全相同,但整體來說,理由大致可以歸納為以下幾點:解決現金處理的問題與成本;加快結帳速度;整合點數功能,強化會員經營;發展線上及外送服務。

其中,解決「現金」與「排隊結帳」問題的理由很直覺;解決線上及外送服務支付斷點應該也容易理解。至於點數功能的整合與會員經營這點,零售通路App整合行動支付除了有利於提升使用者體驗,其實更關乎對用戶行為數據的掌握與會員經營。

拿超商當例子,在全家推出MyFamiPay之前,雖然已經有會員App可以累點,但今天當消費者只是購買8元養樂多時,可能就不太有動力在使用現金或其他方式結帳後,特別打開會員App供店員掃碼累點。長此以往,全家對這個會員記錄下來的行為數據就可能不完整而有偏差。

但如果今天消費者可以在使用行動支付時,同時完成會員積點,則全家就可以擁有對會員有更完整也相對精準的認識。

只是,既然在沒有電子支付執照的情況下,各家業者也都可以推出自己的行動支付來達成上述目的,為什麼還需要投資逾5億元去申請電子支付執照?

首先,電子支付新法對各家零售通路業者最直接且明確的誘因,就是對「跨機構支付」的想像。舉例來說,未來消費者使用LINE Pay Money,將不只可以在LINE Pay Money支援的通路消費,也可能可以在只開通街口支付服務的商家支付。藉此,全家和全聯等業者的行動支付就可以跨出自家通路,進而對消費者行為數據有更全面掌握。

其實在還沒有取得電支執照的情況下,全家、全聯當然也還是可以去和自家通路以外的商家洽談支付串接合作。但一方面,要自己一個一個去和商家簽約並完成串接,是相當耗費時間、金錢和人力的工作,且商家接受意願也不見得高。

畢竟,許多商家早就已經串接多種支付工具,要再新增一個支付選項,對生意其實不會帶來明顯幫助,反而還可能增加帳務麻煩等等;而且別忘了,全家和全聯都是強勢零售通路,對這些商家來說,大概也不會想將自家用戶的行為數據餵養給競爭對手。

另一方面,目前MyFamiPay和PX Pay內建的「錢包」和「儲值」功能,其實都是近似於「百貨禮券」的概念,換言之,這些儲值金額只能在全家和全聯自有通路上消費,是跨不出去的。而電支帳戶的儲值支付則沒有通路限制的問題。

此外,跨機構支付的另一層意義,在於提高會員對App的開啟頻率與使用黏性。

試想,今天全聯的會員再忠誠,或許一周就是去全聯一次、兩次,所以使用PX Pay的時機可能就是那一周一、兩次的機會,其他時候,用戶大概不會特別想到這支App。但如果PX Pay不限全聯,而是在超商、獨立咖啡店、餐廳、百貨、交通等多元場景都能使用,情況就會完全不同了。

一旦全聯、全家的支付跨出自家通路,對會員就能有更全面認識,加以電子支付的實名制要求,這些會員數據將可以創造更高價值。藉此,全家和全聯除了有機會優化零售本業經營,也可能進一步發展出行銷和金融相關服務等更多業務的機會。

只是,以上諸多美好想像,還存在許多的「但是」。

舉例來說,今天消費者要搭公車,或者在街邊店買手搖飲時,會先想到「街口」、「LINE Pay」、「悠遊付」還是「PX Pay」?過去全聯成功地教育消費者認識PX Pay,也將PX Pay與全聯這個通路做了強力連結,但這是否意味著,未來PX Pay要想打破「全聯專屬」的產品印象,也得再費一番力氣。

不過這還只是小問題,對全聯、全家來說,更關鍵的問題點應該在於「跨機構支付」這件事真的會成真嗎?

確實,根據電子支付新法,未來要跨機構轉帳和支付都將不再受限,但「法規可以做」不代表業者「願意做」。先不說LINE Pay和街口之間存在的瑜亮情結,大概很難期待上演「世紀大和解」;單純就商業面考量,為什麼領先的電支業者要將前期辛苦投入大量時間與資源累積而來的多元支付場景,開放給其他沒有投入資源開發的業者搭便車?

可以預期這件事要成真,勢必還得經歷幾番溝通、協調,而且恐怕不會太容易。

除此之外,還有一點可以注意的是,全家和全聯分別都是成立了一家全新公司來申請電支專營執照,這意味著,全家和全聯既有App上的千萬會員,不會直接等同於未來的電支會員。而後續要如何將這批會員轉換成電支用戶,其實也會是另一件需要解決的大工程。

整體來說,這些零售通路的大玩家跨足電支,確實存在衝擊市場的可能性。但會不會真的帶來破壞,其實仍存在許多挑戰。不過相對於其他電支專營機構,全聯和全家的零售本業都相當賺錢,且支付之於他們可能是一個不需要獲利的策略工具。所以如果這是一場馬拉松,那他們都將是有機會跑到最後的參賽者。


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「如果沒有那800個失敗(商品),就不會有這300個成功(商品)。」一家受到Covid-19疫情嚴重衝擊的電商平台業者這麼說,而他口中那300個成功的商品,如今正扮演著支撐這家公司持續運營的重要活水。

如果是你,願意用1100個嘗試,換得300個成功嗎?

在已知結果的情況下,要回答這個問題應該不需要太多猶豫,當然要做。但在真實情境裡,這並非一道能夠準確計算得失和報酬的數學題。因為沒有人有準確預知未來的能力,也沒有人對未來發展有百分之百的把握,更別說這個問題還是發生在Covid-19這條幽暗隧道仍深不見底的當下。

所以更貼近真實心境的問題或許更像是這樣的:「如果已經失敗了800次,你還願意再試300次嗎?」

而且這裡也必須納入思考的是,那1100個商品,是指正式推出銷售的商品數量,所以如果真要計算成敗,那在打造出這1100個商品之前,每個商品開發背後數不清的挫折,是否也都應該計入?

實際上,在疫情影響下,該平台的市場發展範圍受到了侷限,要彌補這塊缺口,他們就不能再只是做擅長的東西,而是必須想辦法在有限的區域市場內開發出更多新商品,而這些新產品中,可能多數都是他們所不熟悉的。因此,對商品的陌生、對遊戲規則的不熟悉,或是對人脈關係網絡的缺乏等,各種大大小小的阻礙絕對少不了。

以該平台近期推出一項在市場上獲得高討論度的商品為例,其實在這個產品推出前,該電商平台團隊已經對該供應鏈廠商有過多次拜會,一直希望可以敲開對方的合作大門,卻屢屢吃下閉門羹。然而他們沒有因為一次又一次遭到拒絕就退縮,最終爭取到合作機會。

而更讓人佩服的,是該電商平台並非市場上最大、名聲最響亮的玩家,自然也不是該合作夥伴的首選。但他們抓緊這一次難得機會,提出了大膽的產品提案,成功在諸多競爭者中做出了差異化,更因此獲得該合作夥伴主事者的關注目光。

如今,他們已經扭轉了自己的地位,不再只是該合作夥伴可有可無的次要選擇。

但也如同前述所說,沒有人可以在一開始就預見結果,所以在這個過程當中,只要少了一點忍受失敗的韌性,如果少了一點承擔風險、挑戰不可能的勇氣,都可能會讓結局變得完全不同。

該電商平台是這波疫情下,最直接受到衝擊的受災戶,不只是業績面,也包括前景不明和為了求生存所做的激烈組織改革,讓他們在這段時間流失不少人才。但終究,這個團隊裡還是有一群人沒有放棄希望持續奮戰著,也為他們爭取到持續留在場上奮戰的資格。

雖然現在以結果來說都已經是後話了,沒人敢保證800個失敗就一定可以換來300個成功。但這個團隊在困境中所展現出來的奮戰精神與強韌生命力,還是相當激勵人心。

在全球疫情顯著好轉前,可以預見該團隊未來的路仍然不好走。但如果能撐過去,相信他們也將會變得比過去更加強大。


在雙11助攻下,momo和PChome 11月分別創下92.65億元和52.63億元的單月營收紀錄,與此同時,兩者間的差距也來到40億元的歷史新高。

關於兩大電商平台之間的消長,過去一段時間以來,市場上已經有過很多不同面向分析,因此這裡只是想單獨把過去比較少被關注的「點數策略」拉出來討論。

資料來源:公開資訊觀測站

雖然點數已經是相當有歷史的行銷工具,多數人也相當熟悉點數的使用。不過如果要說PChome發行的P幣,或是momo發行的momo幣,其實都是直到近兩、三年才誕生的。

先來看看起步時間較早的PChome。最初P幣的發行是從2018年5月PChome與花旗銀行合作推出的花旗PChome Prime聯名卡開始。當時推出的基本回饋方案,是在PChome站上刷卡消費,可得2%聯名點數,加上2%P幣回饋。

有趣的是,約莫三個月後,PChome集團旗下拍錢包與玉山銀行也合作推出一張以P幣回饋為號召的聯名卡-玉山Pi拍錢包信用卡,且當時祭出的P幣回饋比例是更高的5%(綁定拍錢包使用)。事實上,到了今天,如果說起P幣,相信有更多人腦中浮現的會是拍錢包和玉山的組合,而不會是花旗和PChome的Prime聯名卡。

背後原因不難理解,一者,不同於Prime聯名卡的回饋是分成兩種點數發送,玉山Pi拍錢包信用卡則是全數發送P幣;二方面,相對於Prime聯名卡只有在PChome平台消費才有較高比例回饋,玉山Pi拍錢包信用卡一開始則是打出全通路2%刷卡回饋,一度也在市場上獲得「無腦刷神卡」封號,而若綁定拍錢包使用,則是不限PChome,在線上、線下多通路都能享有更高比例P幣回饋,影響力自然很快就超越Prime聯名卡。

HE’s note

喜歡觀察數位科技產業的趨勢變化,並且對企業經營與商業策略有無限好奇

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