從不被看好到寫下13年成長率新高,Target過去兩年做了什麼?

在一波接著一波的關店潮中,實體零售業者似乎已經成了這場產業翻轉落敗的一方;但Target逆勢成長的表現,似乎讓人看到了另一種可能性。

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Target從2017年開始門市改造,線上訂購、線下取貨的Pickup服務是關鍵要素。 圖片來源:Target

2019年才剛開始,許多零售門市卻已經注定了關門的命運。包括知名服飾品牌Gap、維多利亞的秘密、Abercrombie & Fitch,以及潘尼百貨(J.C. Penny)等,分別計畫在今年要關閉數十,甚至上百家門市。Coresight Research指出,截至3月8日為止,美國宣布將關閉的門市數量總計已達4810個。

不過在這股零售業寒流之中,美國連鎖賣場Target卻逆勢交出13年同店銷售成長率新高的亮眼成績單,而且Target不只去年新增百萬平方公尺的銷售面積,還預告今年和未來幾年都計畫維持一年新開30家以上門市的步調。

其實Target走到今天並不容易。Target董事長暨執行長布萊恩.科內爾(Brian Cornell)在2018年第四季暨全年度財報會議上提到,兩年多前在同一個場地,當他向投資人報告Target計畫未來三年要投資70億美元(約合新台幣2174億元),用於門市再造,以及重塑供應鏈和物流能力時,「我想我們都同意,當時這樣的計畫並沒有贏得全世界的掌聲。」

他猜想,當時應該有不少人想把他拉到一邊,對他說:「布萊恩,你確定這是你想走的路嗎?你真的想把公司的未來賭在門市上嗎?」畢竟當時零售業已經開始出現關店潮,所有人都在縮減成本,Target卻選擇逆勢加碼。

但兩年後的今天,創新高的進店人流、同店成長率,以及顧客滿意度等多項指標數據,都讓科內爾可以大聲宣告:「很明顯我們的策略成功了。」

究竟Target在這段期間做了什麼?一方面,Target重新調整定價策略和產品組合,開發更多自有品牌產品線。同時,Target非但沒有減少門市數量,反而還在大學校園和社區開設更多小型店,同時著手改造既有門市。截至目前為止,Target已經完成400家門市再造,並計畫今年還要再改造300家店,然後在2020年達到一千店。

對於門市改造,科內爾是這麼看的,今天消費者走到線下購物,著重的是體驗。所以他們要透過實體空間的重新設計,創造更多視覺故事,如教導消費者如何穿搭、如何做居家裝潢等等,透過現場氛圍和體驗,給消費者更多親自走到實體店消費的理由。

不只如此,因應線上購物興盛,帶動消費者行為改變,Target採取了「以門市為轉運站」(store as hub)策略,陸續開發多樣化購物取貨選擇。也就是在純線上購物和純實體購物兩個極端之間,再推出如「線上下單,門市取貨」的Pickup;或是在併購Grand Junction和Shipt之後,也有單日配送,或一小時內送貨到家的服務。另外Target最新推出的Drive-Up,則是可以幫消費者在網路下單後,將商品打包送進後車箱。

布萊恩舉例,今天一個媽媽如果要為小孩舉辦慶生派對,可以在午休時間用手機上網採購,然後下班開車接小孩經過Target時,不必解開安全帶,只要打開後車廂,不到兩分鐘,就能完成取貨。科內爾形容,虛擬和實體通路正聚合成一個完整的圓,而Target正在拉近虛實之間的距離。

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Target表示drive-up服務推出後,客戶反應非常好。 圖片來源:Target

但要做到這些服務,光只有前台的銷售賣場改造還不夠,與Target的供應鏈和倉儲物流也密切相關。Target營運長約翰.穆里根(John Mulligan) 指出,這些商品之所以可以在一小時或是當日完成配送,很大一個關鍵,是因為他們是從門市出貨,而非物流中心。

這麼做不只提高了配送效率,每單位成本也因此減少約20%。若單看到店取貨的Pickup或Drive-Up服務,成本還可以比從倉庫出貨平均減少近90%。而且他們觀察到,使用付費配送服務的消費者,採購量會高於一般消費者,當中往往還會有更多的高毛利商品。

當然,高效率的背後,是相當複雜的流程與管理。穆里根不諱言,最初他們推出門市取貨服務時,只是在門市後場擺放幾張陽春的桌子,完成檢貨包裝。而今天他們則是導入新科技、自動化和流程優化,並且也透過顧客忠誠計畫和數據分析,對消費者消費行為有更多了解。

以2018年來說,透過多元配送和營運最佳化,估計已經為Target省下數億美元的物流成本,同時效率的提升也讓門市人員可以將主要的時間和心力放在前台客戶服務,而不是窩在後場。

不僅如此,布萊恩指出,在2012年,Target線上銷售額還只有10億美元(約合新台幣311億元)左右,到今天則是已經突破50億美元(約合新台幣1553億元)。「事實上,我們已經連續5年交出至少25%的成長。」穆里根認為,正是因為善用了門市這個既有資產作為轉運站,他們才能在線上購物事業快速增長,需求爆發的同時,不必跟著花上數十億美元興建大型物流中心。

「很多零售商才剛開始討論這樣的概念(以門市為轉運站),但我們已經做到了。」他說。

更重要的是,穆里根相信各項營運數據都證明了一件事:「以為門市為轉運站的策略沒有將核心事業置於險境,而是讓我們成長更快。」Target門市營收沒有因此降低,營運成本也沒有因此提高。實際上,原先他們將2018年定調為轉換年,沒想到卻交出近十多年來最強勁的成長表現。

Target財務長凱西.史密斯(Cathy Smith)表示,過去兩年多來,他們學到了一件事:「重點不是丟棄實體門市,而是消費者有選擇最佳體驗的自由。」不過她也很清楚知道:「我們走在對的路上,但我們的客戶移動的速度更快。」即便處於領先,Target仍不能放慢投資腳步。

「如果你還記得,兩年前我們曾說過,我們有很多對手將會關掉門市。現在看來這個趨勢還將持續。」史密斯認為這背後的原因很簡單:「在今天的零售環境,如果沒有資源進化,就會被消費者丟在後頭。」科內爾認為,零售業的激烈變革仍在持續,有能力投資者與無能力投資者之間已經開始出現明確分野。

實際上,相對於他在2017年喊出三年投資70億美元的目標,科內爾預計加上2019年資本支出規劃35億美元(約合新台幣1087億元),總計近三年投資金額將會上看100億美元(約合新台幣3105億元)。他說:「我們仍然有很多工作要做。」

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喜歡觀察數位科技產業的趨勢變化,並且對企業經營與商業策略有無限好奇

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