相較於過去兩年虧損金額持續增加,LINE Pay今(2021)年上半年的赤字則是較去年同期縮減約6成。這樣的成績是來自疫情的助益,還是LINE Pay做了什麼改變?

根據台北富邦銀行的財報,其於2021年上半年認列連加網路商業股份有限公司(LINE Pay)的虧損金額約998萬元,而以台北富邦對LINE Pay持股比例19.99%推算,則LINE Pay上半年的虧損約4991萬元。

近5000萬元的虧損不是小數目,但若與LINE Pay去年和前年上半年的推估虧損金額分別約達1.25億元和1.63億元來看,已是顯著進步。

那麼,今年上半年的LINE Pay和過去有什麼不同?

首先來看LINE Pay的主力產品-支付。在支付業務上,LINE Pay的主要營收來源是向商家收取交易手續費。根據其官網公開定價,每一筆透過LINE Pay完成的交易,LINE Pay可以向商家收取的手續費比例是3%。

但實際在串接支付這件事情上,商家端其實比支付業者更強勢。畢竟早在行動支付出現之前,商家已經有現金、信用卡等多種普及率高,且交易手續費率更低,甚至是不用手續費的收款工具可以選擇。換句話說,行動支付之於商家並非必要條件。

也因此,LINE Pay要想和四大超商、家樂福、星巴克等大型連鎖通路業者收取3%手續費,只能說是天方夜譚。而在費率較低的大型連鎖通路交易量佔比相對較高的情況下,可以推測LINE Pay的平均take rate應該低於3%。

不到3%的take rate,加上LINE Pay有大量交易都是透過綁定信用卡支付,代表這每一筆信用卡綁定交易都得再支付收單手續費給銀行。整體來說,在扣除收單成本後,LINE Pay實際可以在每一筆支付賺取的利潤空間可能不到1%。

這意味著,即便LINE Pay只是提供1%交易回饋,都可能讓每筆交易的利潤由正轉負,形成交易量愈大反而虧損愈多的情況。實際上這也是過去導致LINE Pay、街口等行動支付業者虧損的一大原因。

不過截至今年3月,LINE Pay在台灣的累計用戶數已經突破900萬人,在達到一定用戶規模後,LINE Pay也開始捨棄過往那種全民發紅包的無差別式大規模補貼,而是改以「LINE Pay新生活提案」這樣的策展式包裝,選定如「網購」、「外食」、「3C」等特定區塊,與多個商家聯手,共同投入資源行銷。


平常只在網路上看到的那個亮橘色蝦皮Logo,忽然以實體門市的型態出現在真實世界街道上,吸引了許多人的關注目光。究竟這個名為「蝦皮店到店」的新服務背後,有什麼樣的策略布局?

如果就使用者角度而言,這件事其實很單純,如同蝦皮賣家幫助中心上所提出的三個理由:

較划算的選擇:較一般超商、宅配等提供較低的運費

增添便利性:為買、賣家提供更多寄取件選擇

專屬優惠:選擇蝦皮店到店之買、賣家將享有專屬折價券、免運等優惠。

但對蝦皮本身而言,做這件事的意義是什麼?

首先,雖然同樣都是採行「店到店」型態的電商物流服務,但這件事由7–11、全家便利商店等連鎖超商業者去做,與蝦皮自己去運營店到店物流,其實很不一樣。

因為對四大超商來說,早在推出超商店取服務之前,既有門市據點已廣布全台,自然形成了龐大的物流網絡,所以提供門市寄件取貨這樣的店到店物流服務,基本是在既有基礎上去創造加值,可以說是既有資源利用最大化的一門好生意。但對蝦皮卻完全不是這麼一回事。


過往台灣多是以「B2C」、「B2B2C」和「C2C」的交易模式,作為電商平台的分類。不過近日一份關於PChome的外資報告當中,一張P/S ratio比較表,則是讓人看到資本市場從價值評估視角所帶出另一種電商定義。

該外資報告挑選全球16家電商平台,根據其對該16家平台在2022年的營運預估,給予P/S Ratio(市值營收比)排序,其中PChome以0.3x排在最後一位。

該外資本是想藉此表強調PChome的價值被嚴重低估,不過這張圖表更讓人感興趣的卻不在PChome本身,而是在這個排序當中,分居左右兩端的電商平台所呈現出來的營運模式對比。

在該外資報告的比較表中,P/S ratio排序最高的是Etsy,高達20.5x,次高為蝦皮母公司Sea的10.2x;而倒數三名除了PChome,還有VIPSHOP(唯品會)和JD.com,都不到1x。此外,momo的P/S Ratio雖有2.7x,但在圖表中的位置也是偏向右半邊的落後族群。

從該表的排序分布可以大致看出,領先群和落後群存在一個明顯的差異點,就是前段班主要多是以「軟體技術服務」賺取收入;後者營收則主要來自商品的「直接銷貨收入」。

進一步來看個別公司,應該可以更清楚分辨出這兩群電商的不同。

首先來看Etsy。對台灣消費者來說,這可能是一個比較陌生的名字,但如果拿Pinkoi做類比,應該就會比較容易想像。

和Pinkoi一樣,Etsy是藉由打造一個線上市集,促成商家和消費者在平台上完成交易。只是不同於一般綜合型拍賣平台或線上開店平台,Etsy和Pinkoi都更聚焦在商品較具獨特性的手工藝品和設計師商品。

而在商業模式方面,從Etsy的財報可以看到,其營收主要分成兩大類:Marketplace和Services。其中Marketplace收取的費用除了有刊登費、交易手續費,還有Etsy payment platform所帶入的支付金流費用,以及站外廣告交易費;而Services的收費項目則主要有Etsy的站內廣告和Shipping labels的費用,另外則是還有訂閱方案,以及名為Pattern的站外開店銷售服務等。

很顯然,在Etsy的商業模式下,唯有促成賣家完成更多交易,才能為Etsy帶入更多營收,所以如何幫助賣家實現更多交易,就是Etsy最重要的任務之一。

而近幾年隨著Etsy平台上的賣家與買家數量持續增長,同時平台也不斷優化並推出更多免費和付費服務,Etsy不論Marketplace還是Services營收都維持在三成以上的高速成長。甚至,去年在疫情影響帶動下,年增率還高達三位數。

同樣地,蝦皮雖然在目標客群方面和Etsy不同,是面向更廣的綜合型平台,但就商業模式來說其實也很相近。如其主要營收來源包括有交易手續費、支付手續費,另外也很重要的則是廣告收入,以及Sea法說會上經常會聽到管理階層提及的賣家加值服務,像是庫存管理、線上商店營運和物流服務等,同樣都是蝦皮相當看重的營收來源。

所以或許可以這麼說,與其將Etsy和蝦皮這類平台歸類為電商,如果就其營收組成主要是來自平台上各種「軟體服務」這點,在產業類型上,似乎更近似於高毛利的SaaS公司。而這也意味了這類型電商平台更具有跨國發展的可能性。

作為對比,包括PChome、momo,甚至是韓國的Coupang在內的另一類電商族群,就商業模式而言,則似乎與傳統零售通路更接近一點。

如上述提到的這幾家電商平台,營收主要都是來自商品的直接銷貨收入;還有這幾家電商平台也和傳統實體零售通路如全聯、統一超商等相同,都需要投入高資本,用以打造物流中心等基礎建設。換言之,這類型電商除了毛利率相對低,要複製到海外市場的難度也更高。

此外還有一點差異是,Etsy這類電商平台,主要是藉由技術能力來創造出「Value up」的營收獲利空間,雖然營收規模相對較小,但每一筆收入的含金量卻更高;做為對比,PChome這類型電商的營收規模相對大,但也更重「資本」和「規模」,在營運上比較偏向「Cost down」路線。也就是這類型平台除了需依靠經濟規模取得議價空間,以擠出更多毛利和銷售優勢,也更需要賺取「管理財」。


今(2021)年5月在紐約證交所掛牌上市,滿手銀彈的韓國B2C電商霸主Coupang積極展開國際化擴張,並將台灣作為繼日本之後的第二個海外市場。有趣的是,Coupang是以生鮮雜貨外送服務做為業務切入點。

從Coupang擁有「韓國亞馬遜」這個稱號可以知道,Coupang在韓國是一個什麼都賣的大型綜合電商平台,但以Coupang目前在台灣主打10分鐘生鮮雜貨快速到貨的服務來看,相信有更多人會將Coupang與Uber Eatsfoodpanda歸在同一類,而不是想到momo和PChome。

雖然Coupang在韓國本來就是以快速到貨的電商服務聞名,但基本上大至也就是做到「同日配」的等級,而這種主打10分鐘到貨的生鮮雜貨外送服務,其實就連在韓國,Coupang也不過是在本月稍早,才在既有餐點外送APP Coupang Eats中加入「Mart」的選項,且目前服務範圍還僅限首爾松坡區。

為什麼Coupang要選擇一個在韓國母市場也不過才剛剛開始的服務,作為海外市場發展第一步?

就實務面來看,複製海外的難易度是第一個考量。

如果要想將Coupang在韓國做到的大型綜合電商平台服務等級搬到台灣和其他海外市場,勢必得砸一大筆錢在物流基礎建設。對於才剛募到一筆錢的Coupang來說,資金或許不是大問題,但物流這種大規模基礎建設並非有錢就能立刻實現,從找地、建倉到自動化設備規劃導入、人員召募,以及商品入庫等,都十分耗時。

以momo為例,其位於桃園,總樓地板面積約2.5萬坪的北區自動化物流中心,自2014年購地到2017年第四季正式啟用,耗時將近三年;還有PChome,如果以他們從2018年底參與中華郵政物流園區標案起算,到明(2022)年正式啟用,也歷時超過三年。

因此不論Coupang有多擅長於建置電商物流服務,進入海外市場除非採取直接併購的手法,否則基本上就是從零開始。

再者,這種綜合型B2C電商平台模式在台灣和全球多數市場都已經發展得相當成熟,換言之,各市場已深耕多年的在地業者都具備一定的實力,也建立起一定的進入門檻,外來者要想打出差異化的難度自然更高。

畢竟,要想搶食別人已經放入口中的肉,就得付出更大的代價。

相較之下,在大台北地區要建一個500坪小倉,應該會比找一塊萬坪土地蓋物流中心的難度低得多,複製速度也更快。而且更重要的一點是,相較於已經進入成熟期的傳統B2C電商平台,以分鐘計算的快速到貨電商服務(quick commerce)是正要起飛的新興市場,更具資金投資效率和未來想像空間。

而這也帶出了Coupang選擇以生鮮雜貨快送服務進軍國際市場的第二個關鍵原因:被視為新世代電商型態的quick commerce,正是當下資本市場最熱門的投資題材之一。

或許是受到疫情影響,去年全球各地生鮮外送服務急速升溫,投資人對相關題材也十分買單。以歐洲為例,英國的Dija去年底在種子輪就拿到2000萬美元融資;而成立還不到一年的德國新創Gorillas和Flink,則是先後完成2.9億美元B輪融資,和2.4億美元A輪融資,不難看出市場對quick commerce的後勢看好。

在這樣的市場期待下,相對於獲利表現,會員和交易額成長率更能夠為企業爭取到投資人青睞。就像是儘管蝦皮母公司Sea一再交出財報赤字,但在會員數與交易量持續高速增長的帶動下,股價也一路上揚,從最初約16美元,至今已飆漲約17倍達275美元。

對Coupang來說也是相同道理。新興的生鮮雜貨快送服務,會是比傳統電商平台業務更能看到顯著增長的亮點。如果Coupang做得好,就有機會從資本市場獲得回報。

而在預期可以得到資本市場的大力支持下,Coupang目前這種看來難以獲利的營運模式也就比較能夠被理解。

根據Coupang目前在台灣曝光的訊息,在作法上是採取在市中心自建倉儲,直接向批發商而非與零售商家合作的方式發貨。這麼做的好處是能夠向上游取得利潤較佳的商品採購價格,並也可以自控庫存;但反過來說,Coupang則是要承擔倉庫租金、管理成本,以及庫存風險。特別是Coupang提供的品項包含大量生鮮商品,是損耗率非常高的品類,風險當然也更高。

再者,除了部分商品或許可以和韓國、日本等地市場做到國際聯合採購,以及Coupang也有一些自有品牌商品外,以Coupang目前在台灣的服務範圍僅限台北市中山區來看,因銷售規模有限,即便是直接找上游批發商拿貨,還是很難談到比全家、全聯這些連鎖零售通路更好的價格。

況且,就算商品銷售的成本可以打平,以目前不限低銷,一律都只收19元外送費的計價模式來說,恐怕也難以負擔給付給外送員的費用與平台營運成本。

但就像前述所說,如果能獲得資本市場支持,虧損對Coupang不至於是太大問題,反之,Coupang因為有強大的資本當後盾,不論是在人才面或是消費者面,都能夠採取比較積極的進攻手法。

這或許就像是當年蝦皮初進台灣,與露天的那場戰役一樣,因為雙邊用戶基礎不同,在採取相同補貼遊戲規則的情況下,新進玩家每多花1元補貼來獲取新用戶,根據用戶規模的不同,既有業者可能得要付出高上十倍、二十倍的補貼總成本才能留住舊客。對既有業者來說,一旦打起補貼戰來,負擔其實比新進者更大。

不過投資人對虧損的容忍度與市場想像空間高度相關。而目前還難以斷定Coupang是有心經營台灣市場,或是只將台灣做為前進國際市場的測試場域。若是前者,則需要審慎應戰的將不會只是foodpanda、Uber Eats和momo、PChome等電商平台。以Coupang的快送模式和銷售的品項內容來看,實體超商與超市也都可能受到影響。

當然,Coupang才剛進台灣,服務也才剛上路,實際服務品質如何,以及會否展開大動作搶市佔,都還待觀察。但早在Coupang進台灣之前,全聯、全家、7-Eleven和家樂福等連鎖超商、超市、量販店都已經開始提供生鮮雜貨外送服務,如今再加上Coupang進來推一把,或許會進一步加速台灣市場走向quick commerce時代。


Covid-19疫情讓日常買菜變成一件困難的事,但痛點往往也是商機所在。自台灣啟動防疫三級警戒至今,除了看到各路平台和廠商推出五花八門的蔬菜箱、水果箱、肉品箱和海鮮箱,量販超市與外送平台合作的生鮮外送服務也變得相當熱門。而最新消息則是看到Uber Eats開始嘗試打入更高難度的傳統市場。

雖然連鎖量販超市,還有超商和電商都早已進軍搶食生鮮市場這塊大餅,但傳統市場的人情味、熟悉感,迄今仍是許多消費者的最愛。這點從嚴峻的疫情抵擋不住市場滿滿人潮的場景可以有深切感受。而這也意味著目前仍低度數位化的傳統市場,就像一塊尚未被開墾的沃土。

只是雖然都統稱為生鮮市場,外送平台與量販超市合作生鮮外送,和做傳統市場的生鮮外送生意,難度卻恐怕是不同級別。


經濟部統計處日前公布5月零售營業額年增率統計數據,其中電子購物業年增27.1%的數字引起了我的注意。引起注意的主要不是數字本身,而是讓人想起更早幾天看到的momo和PChome營收年增率。

momo的5月營收81.29億元,年增46.67%,是僅次於去(2020)年11月的歷史次高;PChome的營收則是40.35億元,和去年同期相比,增長率為13.12%。

因為很清楚PChome在5月遭遇物流大塞車,是有訂單也賺不進來的狀況,所以當時對於PChome和momo之間的顯著落差,只覺在預料之內,沒做多想。但PChome對比整體市場的增長率也有顯著落後,倒有些出乎意料。

畢竟,成長輸給momo是一回事,落後整體市場水準又是另一回事了。究竟PChome的5月營收表現是極端狀況下造成的一次性成長放緩,抑或是長期現象?在好奇心驅使下,便忍不住去查看過去5年來PChome、momo和整體市場的月營收增長率走勢變化。


5月中因台灣Covid-19疫情升溫啟動防疫三級警戒以來,恐慌性採買加上消費者減少出門,帶動momo、PChome等電商業者營收衝高已在預期之內。倒是與電商營運密切相關的物流宅配業者營收表現如何,更讓人感到好奇。

如果以三年時間維度來看,momo和PChome的營收都呈現出一條明確走勢,就是每到11月就會出現一次大跳升,而後幾個月營收雖會較11月下滑,但多還是維持在10月水準之上。換言之,兩大電商平台每年都像是在跳階梯一樣,一年又一年地將營收基期向上墊高。而這波疫情則是再加速了這個上樓梯的過程。

然而在相同時間維度下,從新竹貨運、嘉里大榮和宅配通這幾家有公開月營收資訊可供查詢的物流宅配業者趨勢線圖來看,走勢卻可以看出明顯不同。從圖表可以看到,三家業者的營收雖也有明顯淡旺月起伏,但三年來基本上只在一定的區間內跳動。


當台灣超商龍頭7–11和超市龍頭全聯等零售業者陸續跟進,紛紛在自家APP推出「跨店寄杯/取貨」功能後,領先者優勢逐漸被削弱的全家便利商店,勢必得尋求突破。而6月2日在全家會員APP上線的「隨買預約取」會是那個突破口嗎?

全家2017年開始在全家會員APP上推出隨買跨店取(前身為商品預售和跨店寄杯)功能大獲成功,不只創造直接營收貢獻,也帶動會員APP加速成長,並顯著提升會員黏著度和貢獻度。但這個功能推出至今畢竟也已經四年,市場上跟進的玩家愈來愈多,隨買跨店取的增長力道似也在逐漸減弱中。

根據全家公布的數字,隨買跨店取推出第一年(2017年7月至2018年6月)的營業額為8億元,而2018年、2019年和2020年的全年銷售額則依序是10億元、20億元、30億元。就絕對數字來看,每年都穩定增加10億元,但以成長率來說,則是從超過100%一路下滑,至去(2020)年已經降至50%。

雖然隨著基期墊高,要維持高成長本來就不容易,且50%的年增率其實也還是很高的數字。但成長動能持續往下的趨勢卻也是明確的。

那麼.隨買預約取的推出,會帶來什麼改變嗎?

首先,不同於隨買跨店取是讓消費者可以一次以優惠價格買足一定商品量後,不限時間、門市去兌換;隨買預約取雖然也提供了較優惠的商品價格,但必須是在預約時間之後才能到特定門市取貨。這樣看來,隨買預約取的使用自由度反而比較低,而且這個模式也與消費者在電商下單,選擇超商取貨的「網購店取」十分相像。

究竟這個服務對全家和對消費者來說有什麼意義?

第一,既有的隨買跨店取看似自由度高,但相信許多消費者可能都有過這樣的經驗:走進全家,想要兌換在隨買跨店取預購的商品,卻發現該家門市庫存已銷售一空;或者想換霜淇淋,才發現附近門市都沒有霜淇淋機,於是得再去找有銷售的門市,才能完成兌換。

相信這或許是全家推出隨買預約取想要解決的一項痛點:確保消費者不會白跑一趟。

第二,隨買跨店取雖然是一種預購的銷售形式,但因為具有可跨店和不定時兌換特性,所以全家只能知道總需求量,卻未必能做到各門市商品採購的最佳化。相較之下,隨買預約取則是可以明確知道每家門市的需求量和時間點,進而就可以透過精準採購提高門市坪效,也減少報廢率。


此次疫情搶購潮造成的電商物流大塞車,讓人想起矽谷知名創投a16z共同創辦人霍羅維茲(Ben Horowitz)在《什麼才是經營最難的事》一書當中,一段關於「平時執行長」與「戰時執行長」的經驗分享。類似概念如果套用在電商物流的營運決策上,似乎也相當適用。

面向消費者的零售電商物流,和B2B型態物流有一點很大的不同,就是B2B物流因為需求相對集中,多可以採取一個棧板一個棧板的方式大量分銷出貨;而電商的訂單因為是來自「個人」,所以要滿足的訂單型態則是具有多樣少量的特性。

因此在電商物流作業上,最好的作法就是將每一批商品都拆分成最小單位,再根據每一張訂單去組合,然後裝箱寄送給客戶。舉例來說,A消費者如果下單買了一瓶B牌洗髮精,一瓶C牌沐浴乳、兩本書、一盒口罩和一瓶醬油,接到這張訂單的揀貨員就可能要從五個不同的貨架集滿這些商品,才能完成這張訂單。

和傳統物流相比,這種作法快速且具有機動性,只是一旦遇到訂單瞬間爆量的情況,這種作業型態的缺點也會被瞬間放大,那就是「低單位運能」。

以這次疫情搶購潮所看到的消費者反應來看,不同於過去幾次物流塞車點主要發生在物流車隊配送端,有許多商品是因為運能不足而被卡在物流轉運站出不去,這次許多消費者遇到的情況,則是連從「成立訂單」要走到下一步的「揀貨」都有困難。

從這個現象來看,主要問題很可能就是來自上述的「低單位運能」造成的訂單消化不及,以致還沒走到物流配送這段,光是在電商平台的物流中心內就已經湧現大塞車的情況。

針對這個問題,解決方法不外乎幾個方向:

1.加人、加空間

2.以自動化提升效率

3.提高單位(人)的運能

就現實面來說,當訂單已經大量湧入,臨時要想加大倉庫空間幾乎是不可能,畢竟要找到足夠大的倉庫空間已經很不容易,更何況還有貨物的搬遷和貨架與作業空間的規劃設計等,都不是一時半刻可以做到的事情。

而以自動化來說,最大的好處是可以做到「以貨就人」,大幅縮短了物流處理過程中最花時間的揀貨路程。所以如果能提高自動化比例,效率也會得到顯著提升。但同樣地,自動化也不是一天、兩天就可以完成的大工程。

至於增加人力方面,是否可以很快找到人,並且很快上手,同樣不容易;而且以疫情期間的狀況來說,為了避免人員交叉接觸,恐怕也讓調度難度變得更高。

所以要說當下最可行的作法,或許就是提高單位運能了。這裡的提高單位運能並非是要透過延長工時來讓每一個人的單日產能增加,而是要作到讓每一位揀貨人員在同樣的工時內,可以揀出更多訂單。

舉例來說,同樣距離的一趟路,如果一個揀貨人員可以從原本只能揀出10張訂單,變成揀出50張訂單,效率就瞬間提高了5倍。

至於要怎麼作到,就要回到最一開始提到的:打破承平時期的日常運作模式。

舉例來說,當訂單瞬間爆量時,如果系統可以先判斷每張訂單品項之間的重疊度,做好分類,然後再將重疊度高的訂單分配給揀貨人員,如此揀貨人員就可以用較大型的車輛,在最短的路程內,一次揀取出更多張訂單所需的商品量,做到更高運能的「計畫性揀單」。

但如果說雙11或疫情期間的訂單量像瀑布,那平日的訂單可能就是涓涓細流。在只有涓涓細流的情況下,對計畫性揀單不會有強烈需求;而且若在平日單量不大的情況下想做計畫性揀單,反而會需要先等訂單累積到一定的量後,才有足夠的資料做最適配分析,但這樣的等待在平日運作反而顯得沒效率。

所以如果系統有一定的彈性,理應可以根據情境的不同,調整運算邏輯,也就有機會透過系統調整,以最快速度紓緩物流中心內訂單塞車的情形。而即便是在系統無法做到即時調整的情況下,將大量排隊揀貨的訂單從原有系統資料庫當中先撈取出來,改以其他工具(如Excel)外掛的方式,重新計算揀貨邏輯,或也可以是一個解決之道。

除此之外,如果冷靜且仔細檢視過一遍流程,相信一定也還可以再找出日常運作中相當受用,卻在緊急時刻成為包袱的事項。畢竟,遇到這種訂單爆量的情況,不論是系統、人員、動線,還是作業流程…減少每一分浪費都會顯得十分巨大且珍貴。

當然,如果可以在承平時期提前布局,並且預先對各種緊急狀況做好準備,那也或許就不會有所謂的危急時刻了。


新冠疫情猛然再起,對企業來說,當下最直接的衝擊應該就是營收和獲利,但實際上,企業在這段期間的表現,對品牌和消費者心佔率的影響,可能還要更深也更長遠。

自5月15日雙北啟動防疫三級警戒迄今,有不少企業的快速反應和作為讓人印象深刻。如以實聯制這一題來說,當多數機關和商店仍只提供手寫或手動輸入表單的選項時,全家便利商店已率先整合自家會員App,推出可以做到自動帶入用戶資料的快速通關實聯制。

更便利無痛的實聯制是否因此讓更多用戶選擇走進全家而不是其他超商,實際數據我們不得而知,但這樣的應變速度確實已成功讓全家先打響一波品牌戰,再一次強化了全家在數位科技應用的領先形象,並也進一步提升全家會員App在用戶心中的份量。

再來看看面對「自主封城」情況下不可或缺的電商產業。

無可避免地,面對短時間內急速且大量湧入的訂單,基本上每一家電商平台都難以負荷,也紛紛取消了快速到貨機制。只是延遲到貨的時間是24小時、48小時、72小時,還是更久,或許就是左右這場競爭未來發展的關鍵。

實際上各家電商平台在疫情期間出貨延遲的平均天數是多少,外界不得而知,但從社群網路上用戶的哀號反應來看,PChome的出貨狀況似乎比momo等其他電商平台更慘烈一些。

雖說在疫情這種特殊情況下,許多用戶對此多能給予體諒,也不忍苛責,但就現實面而言,將苦等不到的訂單轉至出貨相對順暢的電商平台,恐怕也是一種不得不為。

而對電商業者來說,這一張被取消的訂單,轉掉的可能不只是一張訂單的營收,還可能連同消費者心理面那個「購物第一站」的位置也被移轉了。畢竟,在電商這個產業裡,除了比價格、比行銷、比產品,還有一個很重要的要素,就是信賴感。

特別是台灣已經不是第一次經歷因疫情而起的電商搶購潮。去年遇到第一次延遲出貨狀況時,消費者或許還會覺得只是偶發事件,但時隔一年餘又再次重演,難免會對消費者信心帶來一些影響。而且從市場競爭角度來看,轉單造成的此消彼長,也將同步加大競爭者之間的差距。

而在上述例子之外,要說疫情期間的表現,少不了要提到LINE。

如同LINE當年是在日本311大地震的災難危急時刻崛起,台灣這波疫情似乎也更彰顯出LINE對使用者的重要性。特別是相對於當年LINE主要扮演的角色與價值還僅限於訊息傳遞,今天的LINE則是已經進入了台灣消費者更多生活面向。

如LINE已經被普遍使用的官方帳號,不論是衛福部、疾管家,都成為疫情期間傳遞官方資訊的重要管道,也是品牌和企業遠端與消費者溝通的重要工具。

另外還有零接觸支付的LINE Pay、整合防疫和生活相關資訊的LINE熱點、就連身處「海嘯第一排」的LINE旅遊,在這段期間也沒有閒著,很快聯合KKday和Klook等合作夥伴,開始轉而大力推廣美食購買和外帶服務等。

除了LINE家族本身推出的各種產品與服務,LINE這些年建立的開發平台與開發者生態圈,也在這個時候展露成果。如因應餐飲業無法開放內用的情況,LINE與12CM、Ocard與iCHEF合作推出了限額免費的外帶外送模組串接服務;又或者漸強實驗室則是在幾天內開發出可與官方帳號整合的實聯制功能等等。

值得一提的是,LINE的外帶外送模組並非是在此波疫情爆發後才開發出來的產品,而是疫情來襲前就已經推出。所以或許可以這麼說,去年初爆發的疫情如果是一場模擬考,那最新這波疫情挑戰,或許就像是檢驗各家企業過去一年努力成果的正式期末測驗。

而在產品和服務之外,LINE也讓人感到驚豔的是,當多數企業都還忙於緊急應變的情況下,他們卻有餘裕於24日晚間推出名為《當我們不在街頭,我們就在抗疫》的影片。兼顧防疫宣導又不過於煽情的內容,或也可說是成功展現出LINE的品牌高度,是這波疫情當中一次成功的品牌操作。

面對疫情,大家都相當辛苦,企業光是要維持正常營運已相當不容易,然而就現實面來說,疫情帶來的影響,可能不會僅僅只是眼前的營收,也可能會是許多企業未來發展的關鍵轉捩點。

HE’s note

喜歡觀察數位科技產業的趨勢變化,並且對企業經營與商業策略有無限好奇

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