受到Covid-19疫情影響帶動,2020年堪稱是全球電商大放異彩的一年,同時也是許多實體零售業者相對辛苦的一年。而在受疫情衝擊相對輕微的台灣,虛實零售市場又有什麼樣的變化?

首先來看看台灣電商在2020年的營收表現。在有公開財報資訊可供查詢的電商平台中,momo的好成績已無需贅言,而PChome的成長幅度雖沒有那麼突出,但也算是水準之上。不過在這兩大平台之外,其他業者多呈現衰退。

2018~2020電商業者營收變化/資料來源:公開資訊觀測站

相對於電商營收成長僅集中發生在前兩大平台,獲利方面的表現則顯得比較一致,除創業家兄弟外,其餘業者多有成長。其中,博客來獲利水準再次回到了4億元之上;而唯二仍掛著赤字的商店街和遠時數位(friDay),虧損則是都較前幾年收斂。


884.7億美元,折合新台幣約2.52兆元,這是有南韓亞馬遜(Amazon)稱號的南韓電商一哥Coupang在紐約證交所上市首日寫下的市值。對比台灣第一大電商momo,市值大上20倍不止。

同樣是打擊範圍只在本國市場的在地電商,即便台灣人口數僅約南韓的45%,這樣差距還是讓人不免感到好奇,更別說相對於momo已是多年的獲利績優生,Coupang光是2020年的淨損就高達4.75億美元(約合新台幣135億元)。

Coupang究竟有什麼魅力?

Coupang受到市場注目的可能原因有很多,包括其背後有眾多知名投資者的支持,如軟銀願景基金、紅杉資本等;同時這也是自2014年阿里巴巴上市以來,在美國上市的最大海外企業。而最讓人感到好奇的是,這樣一個電商後進者,為什麼能夠在這個已經相對成熟的產業中突圍,成為市場龍頭,更被看好未來潛力?

故事的起頭是這樣的,2010年受到新興的電商當紅炸子雞GROUPON吸引,金範錫(Bom Suk Kim)從哈佛商學院輟學,回到南韓循相同商業模式創立了「Coupang」。而在Coupang創立之前,南韓市場上約莫已經有20多家GROUPON模仿者。

面對激烈的市場競爭,金範錫採取的一項主要策略,就是大量投放數位廣告,還一度成為Facebook在南韓的最大廣告客戶。有報導指出,當時韓國Facebook用戶每月在Facebook上,平均會看到72次Coupang的廣告。

只是生意雖做得不錯,金範錫卻也很快發現,這不是太好的商業模式,不僅賺錢效率低,和消費者的連結更低,所以他將學習的目標轉移到世界拍賣龍頭eBay身上,開始做起可以讓第三方賣家在平台上銷售的電商市集,也相當成功,甚至公司一度已經規畫上市,卻在最後關頭喊卡。

「我們建立的這個事業,我們提供的服務和體驗,是否創造出消費者會喜愛到下巴掉下來的程度?」金範錫問了自己這個問題,並得出否定的答案。於是,他再將目光轉向世界電商之王「亞馬遜」,決定要做自建庫存銷售的B2C生意。也是在這個模式下,一步步形塑出Coupang今天的最大特色與護城河-火箭快送(Rocket Delivery)。

雖然都是電商,但相對於拍賣平台的輕資產,B2C電商平台更重基礎建設和資本投入,是很不一樣的商業模式,也需要完全不同的運營能力,對Coupang幾乎可以說是從零開始的苦功。

但金範錫對這個目標有相當的決心,自2013年起,Coupang累計在倉儲物流相關的投資金額不下數十億美元。而至2020年底為止,Coupang在南韓超過30個城市設有總計超過100座物流中心,占地合計2500萬平方英尺,約莫比400個足球場還要大。基本上南韓有七成人口都在Coupang物流中心7英里覆蓋範圍內。

而這還不是終點,他們預計接下來還要再投資8.7億美元,計畫設立7座新的區域物流中心。

同時在人員聘僱方面,Coupang單單是全職的物流司機就有15,000名,整體員工數更是超過40,000人,已經是南韓僅次逾三星和現代汽車,員工數最多的企業。而在Coupang的S-1文件中提到,預計在2025年之前,他們還要再新增5萬名員工。

除了一點一滴建立起硬體物流基礎建設,Coupang也自己開發專屬的物流配送系統,並藉由機器學習等方式預測市場需求,如事先將庫存配置在距離消費者最近的物流中心,也讓物流倉儲內的熱門商品擺放位置落在揀貨員的最小移動距離。同時他們也為物流車隊設計最高效率的運送路線等等。

甚至,為了加快上貨和卸貨速度,Coupang連物流貨車都要自己客製化設計,可以說Coupang幾乎不放過每一張訂單從物流接單,到商品配送至消費者手中,這流程中每一個可以優化的機會。


自2019年11月開始拉大對PChome的領先差距,一直到去(2020)年11月營收結果出爐,momo作為台灣第一大電商的地位幾已毫無懸念。而在台灣兩大電商平台2020年財報陸續公布後,則是可以進一步發現,momo不只在營收勝出,轉化至獲利的優勢還要更加巨大。

首先來看營收表現,去年兩大電商平台都維持兩位數成長,也再次改寫歷史新高,但不同於momo即便基期已高,成長仍然在持續加速中,最終是以年增29.65%的表現,交出年營收671.98億元亮眼成績;對比之下,PChome的增速12.82%雖也不差,卻只能說維持在前年水準,以438.7億元做收。

此外,若是扣除電視購物等非網購收入影響數,momo去年度營收也有615.86億元之譜,年增幅度則是更強勁的35.42%。

接著再來看看幾項獲利指標。毛利率方面,兩大平台都較前年小幅下滑,其中PChome的11.38%優於momo的9.4%。不過營業利益率的部分,momo則是以3.3%勝過PChome的0.72%,而兩大平台的營益率都較2019年略為回升。

以此兩項數字來看,在商品銷售本身有更多讓利的momo,成功催化出了更大的營收規模,同時也因為momo的營收明顯更具規模,所以即便兩家公司的營業費用絕對數字相去不遠,營業利益卻有顯著落差。

momo與PChome近三年營收變化/資料來源:公開資訊觀測站

在這邊覺得比較有意思的是,第一,momo這一路以來的崛起,「低價」絕對是一個關鍵。其實momo早期規模還小時,許多品牌商和供應商都看不上眼,所以當時momo在許多品類,如3C的經營,基本都是以不計成本的方式,一路賠,然後一路走到今天成為各大品牌商和供應商無法忽視的存在。

而當這樣不計成本的低價策略成功擴大銷售規模到達一定的突破點後,momo已經不再需要賠錢出售也能維持更具有競爭力的價格,並且也藉此一步步建立起更大的自有流量。對於數位行銷成本不斷攀升的今天,這無疑是相當重要的資產和優勢。

同時,當momo成為市場第一大電商平台後,自然也有更多合作夥伴,不論是行銷廣告、雲端服務或是支付金流等面向,都會願意提出更優惠的合作條件以爭取momo青睞。這不只是因為看好momo市場第一的銷售規模隨之而來的業務量;同時也因為一旦爭取到這樣具有市場指標意義的企業合作,後續要再爭取同產業其他公司業務,也會更具說服力。

反觀PChome,毛利率的數字雖然維持得比momo更好,但也投入了比momo更高的行銷費用,卻未能創造出同等,或更高的營收和獲利。

先不論行銷手法的好壞,先假設每一筆行銷投入都確實成功地將用戶導入PChome的網站,但如果消費者最終發現,相同商品在momo購買的價格更划算,那這筆行銷投入就是白費的,還反倒幫了momo一把。

當然,前幾年與蝦皮大戰一度讓PChome元氣大傷,或許也因為如此,PChome在商品毛利率上守得比較緊。只是在商品不易做出差異化,且價格又如此透明的網購市場上,這點恐怕是一大硬傷。而且以momo的例子來看,直接在商品上讓利,似乎是比後續透過行銷宣傳投入更有效益的作法。

但也值得注意的一點是,當兩大平台今天的年銷售規模已經拉開到230億元的差距,在與供應商的議價能力上,勢必也會有所不同,如此要想在商品價格這點與momo相抗衡,對PChome相信也會是更加辛苦的。

除此之外,還有一個讓我感到好奇的點是,momo過去這兩、三年來一直在強調「短鏈」,而在短鏈布局尚無法精準做到事先就能掌握各地區消費者需求愛好的情況下,無可避免就會有許多分箱出貨的情形發生。

舉例來說,消費者在同一張訂單購買三件不同商品,最終消費者可能會是從三個不同物流公司分別收到這張訂單上的三樣商品。換言之,在短鏈運作下,當momo整體訂單量成長,紙箱成本、包材成本、物流成本應該都會同步增加,然而財報上卻似乎沒有反應出這樣的情形。

推測其背後原因,或許是因為更大量的訂單規模,讓momo在紙箱和包材上都可以議得更好的價格,也抵消了因此增加的部分成本;又或者,業界有一說是這些物流成本,非全數由momo自己吃下,而是會部分轉嫁給供應商一同分攤,自然對momo的獲利影響也就有限。

雖然轉嫁給供應商聽來不是很友善的作法,但若是承擔部分物流成本,可以換取更大的銷售量,相信供應商也不至於有太大反彈。而且採取這樣的作法,大概也會比嘗試從管理、作業面的優化來擠出獲利,來得更有效果也更直接。


近來全聯和全家便利商店申請電子支付執照的消息引起市場關注,甚至被形容為「擁有千萬會員生態圈的巨獸」,將要分食華爾街的午餐。不過,一張電子支付執照,真有這麼大威力嗎?

在討論這個問題前,或許應該先釐清幾件事。首先,零售業者做自己的支付其實不是新鮮事,除了文章開頭提到的台灣超市龍頭全聯,與台灣超商二哥全家分別有PX Pay和MyFamiPay,另外包括寶雅、家樂福、新光三越、Costco、誠品、京站、屈臣氏等,至少還有十多家實體零售通路也都在自家App上加入行動支付功能。

為什麼這些零售業者都要費心去做自己的Pay?雖然各零售通路業態和策略目標不完全相同,但整體來說,理由大致可以歸納為以下幾點:解決現金處理的問題與成本;加快結帳速度;整合點數功能,強化會員經營;發展線上及外送服務。

其中,解決「現金」與「排隊結帳」問題的理由很直覺;解決線上及外送服務支付斷點應該也容易理解。至於點數功能的整合與會員經營這點,零售通路App整合行動支付除了有利於提升使用者體驗,其實更關乎對用戶行為數據的掌握與會員經營。

拿超商當例子,在全家推出MyFamiPay之前,雖然已經有會員App可以累點,但今天當消費者只是購買8元養樂多時,可能就不太有動力在使用現金或其他方式結帳後,特別打開會員App供店員掃碼累點。長此以往,全家對這個會員記錄下來的行為數據就可能不完整而有偏差。

但如果今天消費者可以在使用行動支付時,同時完成會員積點,則全家就可以擁有對會員有更完整也相對精準的認識。

只是,既然在沒有電子支付執照的情況下,各家業者也都可以推出自己的行動支付來達成上述目的,為什麼還需要投資逾5億元去申請電子支付執照?

首先,電子支付新法對各家零售通路業者最直接且明確的誘因,就是對「跨機構支付」的想像。舉例來說,未來消費者使用LINE Pay Money,將不只可以在LINE Pay Money支援的通路消費,也可能可以在只開通街口支付服務的商家支付。藉此,全家和全聯等業者的行動支付就可以跨出自家通路,進而對消費者行為數據有更全面掌握。

其實在還沒有取得電支執照的情況下,全家、全聯當然也還是可以去和自家通路以外的商家洽談支付串接合作。但一方面,要自己一個一個去和商家簽約並完成串接,是相當耗費時間、金錢和人力的工作,且商家接受意願也不見得高。

畢竟,許多商家早就已經串接多種支付工具,要再新增一個支付選項,對生意其實不會帶來明顯幫助,反而還可能增加帳務麻煩等等;而且別忘了,全家和全聯都是強勢零售通路,對這些商家來說,大概也不會想將自家用戶的行為數據餵養給競爭對手。

另一方面,目前MyFamiPay和PX Pay內建的「錢包」和「儲值」功能,其實都是近似於「百貨禮券」的概念,換言之,這些儲值金額只能在全家和全聯自有通路上消費,是跨不出去的。而電支帳戶的儲值支付則沒有通路限制的問題。

此外,跨機構支付的另一層意義,在於提高會員對App的開啟頻率與使用黏性。

試想,今天全聯的會員再忠誠,或許一周就是去全聯一次、兩次,所以使用PX Pay的時機可能就是那一周一、兩次的機會,其他時候,用戶大概不會特別想到這支App。但如果PX Pay不限全聯,而是在超商、獨立咖啡店、餐廳、百貨、交通等多元場景都能使用,情況就會完全不同了。

一旦全聯、全家的支付跨出自家通路,對會員就能有更全面認識,加以電子支付的實名制要求,這些會員數據將可以創造更高價值。藉此,全家和全聯除了有機會優化零售本業經營,也可能進一步發展出行銷和金融相關服務等更多業務的機會。

只是,以上諸多美好想像,還存在許多的「但是」。

舉例來說,今天消費者要搭公車,或者在街邊店買手搖飲時,會先想到「街口」、「LINE Pay」、「悠遊付」還是「PX Pay」?過去全聯成功地教育消費者認識PX Pay,也將PX Pay與全聯這個通路做了強力連結,但這是否意味著,未來PX Pay要想打破「全聯專屬」的產品印象,也得再費一番力氣。

不過這還只是小問題,對全聯、全家來說,更關鍵的問題點應該在於「跨機構支付」這件事真的會成真嗎?

確實,根據電子支付新法,未來要跨機構轉帳和支付都將不再受限,但「法規可以做」不代表業者「願意做」。先不說LINE Pay和街口之間存在的瑜亮情結,大概很難期待上演「世紀大和解」;單純就商業面考量,為什麼領先的電支業者要將前期辛苦投入大量時間與資源累積而來的多元支付場景,開放給其他沒有投入資源開發的業者搭便車?

可以預期這件事要成真,勢必還得經歷幾番溝通、協調,而且恐怕不會太容易。

除此之外,還有一點可以注意的是,全家和全聯分別都是成立了一家全新公司來申請電支專營執照,這意味著,全家和全聯既有App上的千萬會員,不會直接等同於未來的電支會員。而後續要如何將這批會員轉換成電支用戶,其實也會是另一件需要解決的大工程。

整體來說,這些零售通路的大玩家跨足電支,確實存在衝擊市場的可能性。但會不會真的帶來破壞,其實仍存在許多挑戰。不過相對於其他電支專營機構,全聯和全家的零售本業都相當賺錢,且支付之於他們可能是一個不需要獲利的策略工具。所以如果這是一場馬拉松,那他們都將是有機會跑到最後的參賽者。


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「如果沒有那800個失敗(商品),就不會有這300個成功(商品)。」一家受到Covid-19疫情嚴重衝擊的電商平台業者這麼說,而他口中那300個成功的商品,如今正扮演著支撐這家公司持續運營的重要活水。

如果是你,願意用1100個嘗試,換得300個成功嗎?

在已知結果的情況下,要回答這個問題應該不需要太多猶豫,當然要做。但在真實情境裡,這並非一道能夠準確計算得失和報酬的數學題。因為沒有人有準確預知未來的能力,也沒有人對未來發展有百分之百的把握,更別說這個問題還是發生在Covid-19這條幽暗隧道仍深不見底的當下。

所以更貼近真實心境的問題或許更像是這樣的:「如果已經失敗了800次,你還願意再試300次嗎?」

而且這裡也必須納入思考的是,那1100個商品,是指正式推出銷售的商品數量,所以如果真要計算成敗,那在打造出這1100個商品之前,每個商品開發背後數不清的挫折,是否也都應該計入?

實際上,在疫情影響下,該平台的市場發展範圍受到了侷限,要彌補這塊缺口,他們就不能再只是做擅長的東西,而是必須想辦法在有限的區域市場內開發出更多新商品,而這些新產品中,可能多數都是他們所不熟悉的。因此,對商品的陌生、對遊戲規則的不熟悉,或是對人脈關係網絡的缺乏等,各種大大小小的阻礙絕對少不了。

以該平台近期推出一項在市場上獲得高討論度的商品為例,其實在這個產品推出前,該電商平台團隊已經對該供應鏈廠商有過多次拜會,一直希望可以敲開對方的合作大門,卻屢屢吃下閉門羹。然而他們沒有因為一次又一次遭到拒絕就退縮,最終爭取到合作機會。

而更讓人佩服的,是該電商平台並非市場上最大、名聲最響亮的玩家,自然也不是該合作夥伴的首選。但他們抓緊這一次難得機會,提出了大膽的產品提案,成功在諸多競爭者中做出了差異化,更因此獲得該合作夥伴主事者的關注目光。

如今,他們已經扭轉了自己的地位,不再只是該合作夥伴可有可無的次要選擇。

但也如同前述所說,沒有人可以在一開始就預見結果,所以在這個過程當中,只要少了一點忍受失敗的韌性,如果少了一點承擔風險、挑戰不可能的勇氣,都可能會讓結局變得完全不同。

該電商平台是這波疫情下,最直接受到衝擊的受災戶,不只是業績面,也包括前景不明和為了求生存所做的激烈組織改革,讓他們在這段時間流失不少人才。但終究,這個團隊裡還是有一群人沒有放棄希望持續奮戰著,也為他們爭取到持續留在場上奮戰的資格。

雖然現在以結果來說都已經是後話了,沒人敢保證800個失敗就一定可以換來300個成功。但這個團隊在困境中所展現出來的奮戰精神與強韌生命力,還是相當激勵人心。

在全球疫情顯著好轉前,可以預見該團隊未來的路仍然不好走。但如果能撐過去,相信他們也將會變得比過去更加強大。


在雙11助攻下,momo和PChome 11月分別創下92.65億元和52.63億元的單月營收紀錄,與此同時,兩者間的差距也來到40億元的歷史新高。

關於兩大電商平台之間的消長,過去一段時間以來,市場上已經有過很多不同面向分析,因此這裡只是想單獨把過去比較少被關注的「點數策略」拉出來討論。

資料來源:公開資訊觀測站

雖然點數已經是相當有歷史的行銷工具,多數人也相當熟悉點數的使用。不過如果要說PChome發行的P幣,或是momo發行的momo幣,其實都是直到近兩、三年才誕生的。

先來看看起步時間較早的PChome。最初P幣的發行是從2018年5月PChome與花旗銀行合作推出的花旗PChome Prime聯名卡開始。當時推出的基本回饋方案,是在PChome站上刷卡消費,可得2%聯名點數,加上2%P幣回饋。

有趣的是,約莫三個月後,PChome集團旗下拍錢包與玉山銀行也合作推出一張以P幣回饋為號召的聯名卡-玉山Pi拍錢包信用卡,且當時祭出的P幣回饋比例是更高的5%(綁定拍錢包使用)。事實上,到了今天,如果說起P幣,相信有更多人腦中浮現的會是拍錢包和玉山的組合,而不會是花旗和PChome的Prime聯名卡。

背後原因不難理解,一者,不同於Prime聯名卡的回饋是分成兩種點數發送,玉山Pi拍錢包信用卡則是全數發送P幣;二方面,相對於Prime聯名卡只有在PChome平台消費才有較高比例回饋,玉山Pi拍錢包信用卡一開始則是打出全通路2%刷卡回饋,一度也在市場上獲得「無腦刷神卡」封號,而若綁定拍錢包使用,則是不限PChome,在線上、線下多通路都能享有更高比例P幣回饋,影響力自然很快就超越Prime聯名卡。


91APP要上市了。這個上市不論對台灣的電商業、網路業、軟體業還是新創圈,都有一定的指標意義。當然,藉由IPO,我們也終於得以一窺91APP的營運成果。

根據公開說明書,成立於2013年的91APP從2017年已經開始獲利,而以其最近一個年度(2019年)財報來看,營收規模為6.69億元,毛利率68%,淨利則是1.03億元,EPS 0.96元。

乍看之下,91APP的毛利率表現好像遠勝台灣人熟悉的兩大電商平台momo和PChome的9.81%和11.8%,但91APP畢竟不是直接面向消費者銷售的B2C電商平台,而是在零售商背後提供服務的人,所以更值得關注的指標,或許是「Take rate」。

雖然91APP未直接提供這項資訊,但透過公開說明書當中的GMV(Gross Merchandise Volume)數字,以及來自「系統服務收入」和「電商加值服務收入」合計占比將近9成的經常性收入,應該可以粗略估算出91APP的平均Take rate。以2019年為例,該年度GMV為99.4億元,經常性收入是5.95億元,所以Take rate應該低於5.99%。

資料來源:91APP

這代表91APP系統上每產生100元交易,91APP有可能拿到最多將近6元的收入,而這6元營收在扣除成本和營業費用後,大概只會剩下1元左右。若以此推算,則91APP系統上的交易規模至少要突破一百億元,才有機會達到破億的營業利益,而若要賺到10億元,至少就要有破千億元的交易額。

一千億元是什麼概念?大概就是台灣最大B2C電商平台momo 2019年營業額的兩倍。

如果以此脈絡來看,91APP的情況和經常被戲稱是「毛三到四」的電子代工業其實有點相似,獲利都是靠一點一滴微薄利潤積累的。而這同時也說明了,91APP的成長與GMV密切相關。

要推升GMV,方向大概不外乎兩種:一是追求客戶數增長;二是想辦法讓客戶成交更多生意。

先來看客戶數增長。根據91APP公開說明書引用主計處的統計資料估算,其於2019年在台灣網購市場的市占率為1.57%,看來還有很大的成長空間,而且以市場趨勢來說,網購發展仍處於上升段,特別是實體零售的數位化布局,很可能還會持續加速消費往線上移轉。

不過這裡有一個問題是,這麼大的一塊餅,有多少是91APP吃得到的市場?其實91APP自己在說明書內寫得很清楚,這塊市場的競爭者眾,而91APP在這場競爭中,有自己的市場定位,可以避開價格競爭。其言下之意,就是那些只有基礎需求且價格敏感的客群,不在91APP主要的雷達範圍,他們鎖定的目標是需要進階功能的中大型企業級用戶。

換言之,金字塔中下層為數眾多的客戶群基本已經被91APP篩選掉了。

有些可惜的是,關於用戶數、用戶規模和客戶留存率等關鍵數據,91APP並未在公開說明書之中揭露,因此無法得之這些年來的走勢變化。不過這個由雅虎和興奇班底所組成的團隊,很早就把台灣中大型原生品牌電商客戶拉進來,而近幾年91APP也開始在大型實體零售客戶頗有斬獲,如旗下擁有Timberland等知名品牌的VF集團就是一例;還有全聯的PX GO也是很指標性的案子。

但可以想像,爭取大客戶往往需時較長,且客戶愈大,客製化需求程度通常也愈高,而91APP目前在生態系布局上,雖有動作,卻還遠遠不及Shopify的完整和成功,很多功能的開發和調整都要自己來。如此也就不難預期,這類大型客戶應該會耗費91APP許多時間和資源,以及伴隨而來的人力擴編,卻不易在交易分潤上爭取到比較好的比例。

此外,台灣較具規模的零售業者多是以線下通路的運營為主,即便這些業者紛紛開始嘗試往線上走,初期營收占比也不會太高,對推升GMV成長的幫助恐怕有限。

當然,這些以實體零售起家的大型業者都是潛力股,很可能在幾年之後就會逐漸展現出威力,不過以91APP近四年來,GMV年增率一路從206.8%、65.4%、20.5%,掉到2019年成長率只剩10.57%來看,眼前或許還是需要一些能夠突破成長瓶頸的方法,而走出海外市場就是另一種可能。

只是也如在公開說明書上所看到的,91APP雖在香港和馬來西亞都設有子公司,但截至目前為止營收占比都還非常低,成效不顯。不過值得注意的是,這次公開說明書也揭露了91APP已於今年11月13日將馬來西亞子公司的股份,全數轉換成馬來西亞EasyStore Commerce的股份,並參與其現金增資,取得27.3%的股權。

這樣的結盟會否在後續為91APP的海外發展帶來突破,或許可以觀察。

相對於突破用戶數成長的天花板,如何解開讓既有客戶實現更高交易量這題,或許會更容易一些,實際上也持續看到91APP在這方面有所進展。就如同他們在公開說明書當中強調的,他們不只提供軟體系統,也提供「數據x電商」的加值服務。

確實,做為一個乘載大量零售商線上交易的服務商,91APP得到了掌握大量交易流向與使用者行為數據的機會。若能善加應用,這可以是91APP的關鍵資產與工具。而且對91APP來說,發展加值服務不只對於推升GMV的成長有直接幫助,也等於是在交易手續費和基礎系統費用之外,創造了更多元的收入來源,或有利於改善其獲利結構。

整體來說,91APP雖然錢賺得辛苦,眼前似乎也還有許多挑戰,但確實在台灣開創出一塊新市場,並且取得領先地位,更證明了這是一個可以獲利的事業。而將91APP帶向IPO里程碑的Steven,也以再一次的成功創業,讓市場看到其電商教父的稱號絕非浪得虛名。


最近台灣電子支付產業有點熱鬧,先是蝦皮支付成為首家獲金管會核可的外資電支機構,然後台灣超市龍頭全聯也預告正在申請電支執照。為什麼一個上路多年都還未有業者獲利的產業,會吸引在虛實零售市場各有一片天的新玩家在這個時間點接續報到?

從各家電支專營業者財報上的一片赤字,不難想像電支業務的經營並不容易,即便是市場上會員數和交易量都數一數二的街口,似乎也只是做愈多虧愈多。以2019年來說,街口的虧損金額是3.47億元,今年截至9月的虧損金額也已經達到2億元之譜。

資料來源:各電支機構

究竟該如何轉虧為盈,各家電支業者看來似乎都還沒個譜,如此,為什麼還有新玩家願意投入5億以上的資本爭取這張執照?

首先,電子支付新法被預期將會在多面向放寬電支營業規範,如小額匯兌、跨機構互通金流等,讓許多業者對這張電支執照的應用存在更多想像。猜想,這應該也是幾家業者在這個時間點浮出檯面的原因之一。不過在此之外,蝦皮和全聯申請電支的理由和背景還是有許多不同。

以蝦皮來說,目前檯面上必須申請電支最直接且具體的原因,是其保管代理收付日均餘額已經達到31億元,超過第三方支付業者日均餘額不得超過10億元的規定。一定程度上,申請電支是蝦皮支付的不得不。

不過蝦皮走向電支也未必全然都是被動而為,這個走向其實也符合蝦皮母公司Sea集團一直以來的發展目標,也就是要讓數位娛樂(遊戲)、電商和數位金融三大事業形成能夠相互拉抬,高速轉動的飛輪。

如先前在《加入電支戰場?蝦皮重啟數位金融布局》一文所寫,支付業務對Sea其實不是新鮮事,只是過去發展一直不如電商(Shopee)和遊戲事業(Garena)突出,也著實沉寂了好一段時間,直到今年才改以SeaMoney的品牌重新出發。

而更名SeaMoney並非Sea在數位金融布局上所做的唯一改變,他們同時在業務打擊面也變得更廣,也就是不再只是扮演金流閘口或單純作為支付錢包,也開始推出如小額貸款和BNPL(Buy Now Pay Later)等多元型態金融產品。

在這樣的集團全球策略發展目標下,Sea今年初已經在新加坡遞件申請數位銀行牌照,而Sea選擇在遊戲和電商業務都發展得相當成熟的台灣市場投入5億資本,從第三方支付升級到與金融業務發展更接近的電子支付,似乎也顯得合理。

但具體來說,蝦皮有了電支執照可以做什麼,或者想要做什麼呢?目前可以預期,蝦皮支付應該還是會先以支援自家集團的平台服務為優先。而或許光是做好集團內的服務整合,不論就數據面、營運成本面和產品面,已經可以為Sea的經營帶來一定助益。

當然,有人或許會想,台灣既有幾家電支業者,如橘子支、國際連,不也分別有遊戲和電商基礎嗎?但以電商來說,不同於PChome集團當年是以「兄弟登山,各自努力」的態度看待集團下不同事業體,Sea則是很明確將跨事業體合作視為重點發展方向,因此在整合力道上就可能有所差異。

且以蝦皮代理收付日均餘額已逾30億元的水準來看,不論蝦皮支付的使用場景在未來是否跨出自家線上通路,若能成功將平台上大量會員都轉換成實名制電支會員,則在此基礎下Sea集團要想在台灣長出更多純支付以外的金融服務,相信是會具有一定程度威力的。

而相較於蝦皮和目前台灣檯面上幾家電支專營業者多是來自網路產業,從實體通路出發的全聯在這群玩家當中顯得有些特別。不過自全聯2019年中推出PX Pay以來的一路大力推廣,到今年再在PX Pay加入繳費服務,持續深化錢包功能,可以看出全聯對PX Pay的寄望之深,絕不僅止於扮演自家通路錢包這麼簡單。如此,全聯申請電子支付執照的決策也就不讓人太意外了。

其實全聯也說得很明白,他們的目的就是想讓PX Pay走出全聯。而有些有趣的是,預計在取得電支執照後,全聯首要發展目標不是其他零售通路,而是打算先拓展交通場景。

不過這一點也不難理解。一方面,交通本來就是一種高頻次支付場景,對支付業者來說,打入交通場域既可以吸用戶、黏用戶,還有機會創造大量交易;另一方面,從現實競爭層面考量,全聯畢竟是一個強勢零售通路,本來就已經讓同業對他提防三分,因此要想其他通路接受PX Pay,那無異是要求他們為敵人打開一條通道,給全聯一個從支付看盡消費者在全聯以外消費行為的機會。這一點和OPEN錢包很難走出統一集團通路其實是相同道理。

因此交通場域對全聯確實有可能是一個相對容易切入的支付場景,而這除了可以提高用戶對PX Pay的黏性之外,透過對消費者交通行為數據的掌握,或也對全聯在開店選址、店型設計,以及未來物流配送等布局能夠帶來一些幫助。

那麼,兩家分別在虛實零售通路擁有龐大勢力的新玩家加入,會對台灣電支市場帶來什麼影響嗎?

很明顯,這兩大業者最顯著的優勢,就是擁有強大的用戶數和通路基礎,且也都具備深厚的資金實力。一定程度上,電支之於蝦皮和全聯其實是一種「加值」,他們不必然需要電支業務在短時間內成為一項可以營利的事業,在打法上也就可以有更大的操作空間。

不過回到實際執行面,對兩家業者來說,除了跨出自家通路是一個明確可以想像的挑戰,會員移轉和系統整合也從來就不是簡單的問題。以全聯來說,目前下載數超過750萬的PX Pay屬於第三方支付錢包,而未來要申請的電子支付執照則是得另設公司專營,如此,現在的PX Pay能否就地升級成電子支付,並且也讓平台上的會員無縫移轉,其實是一個很大的問號。

此外,蝦皮雖然已經獲得金管會核准,但接下來增資到5億元還要過投審會這一關;另全聯目前則是連金管會的核准都還沒拿到。以此來看,距離兩家業者的電支業務正式開業上路,其實都還有一段時間。也因此,在兩大新玩家正式上場前,時間或許就是既有電支業者最大,也最該把握的優勢了。


LINE Pay過往對於在台灣的營運數字一向是保密到家,最多只願揭露累計的總用戶數和通路數,少有交易金額方面的著墨。即便2018年LINE Pay Money(原LINE Pay 一卡通)上線後,基於電子支付機構規範,必須每月公開電支交易數據,外界也僅僅只能抓到LINE Pay在台營運的一小角。因此,這次LINE Pay主動公開整體營運數據既讓人感到意外,也顯得特別。

根據報導,LINE Pay此次公開的數據包括:累計至今年9月,LINE Pay台灣用戶數達840萬人;累計今(2020)年前三季交易筆數超過8500萬筆,年增84%;總計LINE Pay台灣今年前三季創造的交易額逾356億元,年成長幅度同樣是84%。以上數據皆是已包含LINE Pay Money在內的LINE Pay總營運數據。

其中在用戶數方面,因為840萬人是多年累計下來的用戶數,而非活躍用戶數,所以實質意義不大。不過若是參酌LINE總部所公布的財報資訊一起服用,其實還是可以拼湊出一些新資訊。

資料來源:LINE

根據LINE今年第二季財報,LINE Pay截至今年6月底的全球月活躍用戶數為559萬人,其中日本市場的用戶佔269萬人,其餘290萬人則是來自台灣和泰國。

雖然不清楚台灣和泰國的確切活躍用戶數各是多少,但可以肯定,不論泰國或台灣,月活躍用戶數一定都低於290萬人。這也意味著,LINE Pay台灣的用戶數看似佔了台灣超過三分之一的人口,但實際有在使用的活躍用戶數佔其總用戶數的比重可能只有三成,甚至不到。

相對於用戶數,LINE Pay台灣總交易金額的公開則是帶來了更多有趣的發現。

首先,LINE Pay表示其今年前三季交易額逾356億元,雖然9月的電支營運數據還未出爐,無法明確知道這當中信用卡和電支交易佔比各是多少。但在LINE Pay公布的訊息中也提到「(LINE Pay)前8月的交易總金額規模亦逼近金管會公布的最新全國電子支付業者前8月交易總金額331億元」。

若是以331億元作為LINE Pay今年1~8月的總交易額,扣除LINE Pay Money今年前8月累計交易額約66億元,等於LINE Pay綁定信用卡在前8月的交易額約265億元。如此就可以知道LINE Pay綁定信用卡的交易佔比約8成,電子支付則只佔2成。

比例如此懸殊,原因大概也不難想像,包括LINE Pay Money的起步時間較晚、可支付的通路場景較少、必須先儲值才能消費,還有電支有每月支付上限,以及消費者使用習慣等等。

不過從LINE Pay近幾個月來的行銷資源投放不難感受到,LINE Pay很積極在衝刺LINE Pay Money的交易額,至於衝高電支交易額的目的為何,目前似乎還看不太清楚。

另外,如果再參考金管會公布的另一項數據,則是可以大概推敲出LINE Pay在台灣行動支付市場的市佔表現。

金管會日前公布今年前7個月台灣行動支付累計交易額為1209億元,這裡定義的「行動支付」包括手機綁信用卡(TSM)、行動金融卡、手機綁電子票證(如悠遊卡)、電子支付機構 O2O,以 及行動收單機(mPOS)。

如果以LINE Pay今年前8月總交易額331億元,扣除單月平均交易額41億元來計算其1~7月累計交易額為290億元,則LINE Pay在台灣的行動支付市佔率約24%,已經接近四分之一,其實是相當有意義的數字。

而這次交易數據的公開,相信不只讓外界終於得以對LINE Pay台灣的營運有比較清楚的輪廓,猜想應該也讓LINE Pay團隊有一吐悶氣之感吧。

畢竟一直以來,外界經常是以金管會每月公開的電子支付營運數字作為評斷LINE Pay和街口兩大行動支付公司營運高下的依據。但不同於街口的交易主力就是來自電子支付,LINE Pay則除了每月公開的電支數據外,還有更大的交易量是來自綁定信用卡支付的LINE Pay支付。而就總交易額來看,LINE Pay其實還沒有被超車。

不過不論誰是第一,單靠支付要想賺錢終究還是很不容易的一件事。如以LINE Pay今年前三季交易額年增84%回推,LINE Pay去年前三季交易額約193億元,如此全年交易額勢必超過200億元。但即使做到這樣的規模,其去年度虧損估計還是有2~3億元之譜

交易量衝高之後的下一步,仍然是最讓人好奇的答案。


截自LINE Pay

LINE在2018年發出的LINE POINTS高達47.7億點,價值等同47.7億元,毫無疑問是一個在台灣具有高知名度和高影響力的強勢點數生態圈。很自然地,這也成為LINE、LINE Pay、LINE購物、LINE MOBILE、LINE MUSIC等多項服務在推廣發展上,一項相當重要的工具。其實LINE一直都希望這樣的點數工具可以不只為自家服務使用,還能有更多商家一起將LINE POINTS納為行銷工具。

這樣的設想很合理,因為對商家來說,自己打造一套點數系統不僅耗時費力,還有更關鍵的一點,是消費者未必會認同由個別商家發行的點數價值。畢竟,不論商家賦予每一點多少的絕對價值,來到消費者心中,衡量點數價值都還有更重要的一項判斷標準,那就是「點數流通性」,更白話地來說,就是點數好不好用。

唯有點數價值獲得了消費者的認可,「發點」這件事才能真正達到效果,否則很可能只是白忙一場。也因此,擁有多元累點來源與點數去化管道,具備高流通性的LINE POINTS,對商家就是一個現成可用的行銷工具。

不過LINE POINTS高流通性的優點,在某些層面對商家來說卻也可能是缺點。因為以LINE POINTS作為消費回饋,或許可以有效達到吸引消費者消費的效果,卻無法確保消費者後續還會將獲得的點數繼續用在自家消費。

舉例來說,由A商家出資的LINE POINTS行銷回饋,最後很可能流入的是B商家的口袋。這個狀況對整個LINE POINTS生態圈其實是好事,卻未必能為個別商家創造重複消費的良性循環,也就減少了商家使用LINE POINTS作為行銷工具的意願。

或許這也是為什麼在既有的LINE POINTS點數生態系之上,LINE Pay近期再端出了「LINE POINTS點數抵用券」。

雖然這個產品叫做「LINE POINTS點數抵用券」,但從其介紹來看,應該可以理解為就是一種常見的數位折價券,只是冠上了LINE POINTS的名字,並且和LINE Pay支付有比較好的整合,如在使用LINE Pay支付時,可以做到自動折抵,並也可以與LINE POINTS折抵混用等等。

對商家來說,發點數抵用券與LINE POINTS最大的差別,就是發送的商家可以限制抵用券的使用通路,也可以自訂抵用券的使用規則和期限,如消費滿100元才能使用折抵券,或是必須在9月30日前使用完畢等等。這些客製化規則都可以幫助商家更好地計算成本效益,並也確保付出去的行銷成本最終不會只是為他人作嫁。

此外,不同於LINE POINTS的回饋多得等到消費後才會產點,然後在下次消費時才能使用,抵用券則是可以在消費發生前先發送,並且讓消費者在消費的當下立刻折抵。對商家來說,這一點差異應該會造成兩項行銷工具獲客力道的不同。不過LINE POINTS抵用券或許獲客力道更強,只能一次性使用的特性卻也少了創造後續消費循環的機會。

而對LINE Pay來說,推出這樣的點數抵用券或許更可以滿足個別商家對行銷工具的需求,但從LINE POINTS點數生態系的觀點,則無助於創造點數的流通循環,且LINE也會因此減少藉由消費者LINE POINTS點數折抵行為,進一步獲取更深入消費者行為洞察數據的機會。

HE’s note

喜歡觀察數位科技產業的趨勢變化,並且對企業經營與商業策略有無限好奇

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