當台灣超商龍頭7–11和超市龍頭全聯等零售業者陸續跟進,紛紛在自家APP推出「跨店寄杯/取貨」功能後,領先者優勢逐漸被削弱的全家便利商店,勢必得尋求突破。而6月2日在全家會員APP上線的「隨買預約取」會是那個突破口嗎?

圖片來源:全家便利商店

全家2017年開始在全家會員APP上推出隨買跨店取(前身為商品預售和跨店寄杯)功能大獲成功,不只創造直接營收貢獻,也帶動會員APP加速成長,並顯著提升會員黏著度和貢獻度。但這個功能推出至今畢竟也已經四年,市場上跟進的玩家愈來愈多,隨買跨店取的增長力道似也在逐漸減弱中。

根據全家公布的數字,隨買跨店取推出第一年(2017年7月至2018年6月)的營業額為8億元,而2018年、2019年和2020年的全年銷售額則依序是10億元、20億元、30億元。就絕對數字來看,每年都穩定增加10億元,但以成長率來說,則是從超過100%一路下滑,至去(2020)年已經降至50%。

雖然隨著基期墊高,要維持高成長本來就不容易,且50%的年增率其實也還是很高的數字。但成長動能持續往下的趨勢卻也是明確的。

那麼.隨買預約取的推出,會帶來什麼改變嗎?

首先,不同於隨買跨店取是讓消費者可以一次以優惠價格買足一定商品量後,不限時間、門市去兌換;隨買預約取雖然也提供了較優惠的商品價格,但必須是在預約時間之後才能到特定門市取貨。這樣看來,隨買預約取的使用自由度反而比較低,而且這個模式也與消費者在電商下單,選擇超商取貨的「網購店取」十分相像。

究竟這個服務對全家和對消費者來說有什麼意義?

第一,既有的隨買跨店取看似自由度高,但相信許多消費者可能都有過這樣的經驗:走進全家,想要兌換在隨買跨店取預購的商品,卻發現該家門市庫存已銷售一空;或者想換霜淇淋,才發現附近門市都沒有霜淇淋機,於是得再去找有銷售的門市,才能完成兌換。

相信這或許是全家推出隨買預約取想要解決的一項痛點:確保消費者不會白跑一趟。

第二,隨買跨店取雖然是一種預購的銷售形式,但因為具有可跨店和不定時兌換特性,所以全家只能知道總需求量,卻未必能做到各門市商品採購的最佳化。相較之下,隨買預約取則是可以明確知道每家門市的需求量和時間點,進而就可以透過精準採購提高門市坪效,也減少報廢率。


此次疫情搶購潮造成的電商物流大塞車,讓人想起矽谷知名創投a16z共同創辦人霍羅維茲(Ben Horowitz)在《什麼才是經營最難的事》一書當中,一段關於「平時執行長」與「戰時執行長」的經驗分享。類似概念如果套用在電商物流的營運決策上,似乎也相當適用。

面向消費者的零售電商物流,和B2B型態物流有一點很大的不同,就是B2B物流因為需求相對集中,多可以採取一個棧板一個棧板的方式大量分銷出貨;而電商的訂單因為是來自「個人」,所以要滿足的訂單型態則是具有多樣少量的特性。

因此在電商物流作業上,最好的作法就是將每一批商品都拆分成最小單位,再根據每一張訂單去組合,然後裝箱寄送給客戶。舉例來說,A消費者如果下單買了一瓶B牌洗髮精,一瓶C牌沐浴乳、兩本書、一盒口罩和一瓶醬油,接到這張訂單的揀貨員就可能要從五個不同的貨架集滿這些商品,才能完成這張訂單。

和傳統物流相比,這種作法快速且具有機動性,只是一旦遇到訂單瞬間爆量的情況,這種作業型態的缺點也會被瞬間放大,那就是「低單位運能」。

以這次疫情搶購潮所看到的消費者反應來看,不同於過去幾次物流塞車點主要發生在物流車隊配送端,有許多商品是因為運能不足而被卡在物流轉運站出不去,這次許多消費者遇到的情況,則是連從「成立訂單」要走到下一步的「揀貨」都有困難。

從這個現象來看,主要問題很可能就是來自上述的「低單位運能」造成的訂單消化不及,以致還沒走到物流配送這段,光是在電商平台的物流中心內就已經湧現大塞車的情況。

針對這個問題,解決方法不外乎幾個方向:

1.加人、加空間

2.以自動化提升效率

3.提高單位(人)的運能

就現實面來說,當訂單已經大量湧入,臨時要想加大倉庫空間幾乎是不可能,畢竟要找到足夠大的倉庫空間已經很不容易,更何況還有貨物的搬遷和貨架與作業空間的規劃設計等,都不是一時半刻可以做到的事情。

而以自動化來說,最大的好處是可以做到「以貨就人」,大幅縮短了物流處理過程中最花時間的揀貨路程。所以如果能提高自動化比例,效率也會得到顯著提升。但同樣地,自動化也不是一天、兩天就可以完成的大工程。

照片來源:Amazon

至於增加人力方面,是否可以很快找到人,並且很快上手,同樣不容易;而且以疫情期間的狀況來說,為了避免人員交叉接觸,恐怕也讓調度難度變得更高。

所以要說當下最可行的作法,或許就是提高單位運能了。這裡的提高單位運能並非是要透過延長工時來讓每一個人的單日產能增加,而是要作到讓每一位揀貨人員在同樣的工時內,可以揀出更多訂單。

舉例來說,同樣距離的一趟路,如果一個揀貨人員可以從原本只能揀出10張訂單,變成揀出50張訂單,效率就瞬間提高了5倍。

至於要怎麼作到,就要回到最一開始提到的:打破承平時期的日常運作模式。

舉例來說,當訂單瞬間爆量時,如果系統可以先判斷每張訂單品項之間的重疊度,做好分類,然後再將重疊度高的訂單分配給揀貨人員,如此揀貨人員就可以用較大型的車輛,在最短的路程內,一次揀取出更多張訂單所需的商品量,做到更高運能的「計畫性揀單」。

但如果說雙11或疫情期間的訂單量像瀑布,那平日的訂單可能就是涓涓細流。在只有涓涓細流的情況下,對計畫性揀單不會有強烈需求;而且若在平日單量不大的情況下想做計畫性揀單,反而會需要先等訂單累積到一定的量後,才有足夠的資料做最適配分析,但這樣的等待在平日運作反而顯得沒效率。

所以如果系統有一定的彈性,理應可以根據情境的不同,調整運算邏輯,也就有機會透過系統調整,以最快速度紓緩物流中心內訂單塞車的情形。而即便是在系統無法做到即時調整的情況下,將大量排隊揀貨的訂單從原有系統資料庫當中先撈取出來,改以其他工具(如Excel)外掛的方式,重新計算揀貨邏輯,或也可以是一個解決之道。

除此之外,如果冷靜且仔細檢視過一遍流程,相信一定也還可以再找出日常運作中相當受用,卻在緊急時刻成為包袱的事項。畢竟,遇到這種訂單爆量的情況,不論是系統、人員、動線,還是作業流程…減少每一分浪費都會顯得十分巨大且珍貴。

當然,如果可以在承平時期提前布局,並且預先對各種緊急狀況做好準備,那也或許就不會有所謂的危急時刻了。


新冠疫情猛然再起,對企業來說,當下最直接的衝擊應該就是營收和獲利,但實際上,企業在這段期間的表現,對品牌和消費者心佔率的影響,可能還要更深也更長遠。

自5月15日雙北啟動防疫三級警戒迄今,有不少企業的快速反應和作為讓人印象深刻。如以實聯制這一題來說,當多數機關和商店仍只提供手寫或手動輸入表單的選項時,全家便利商店已率先整合自家會員App,推出可以做到自動帶入用戶資料的快速通關實聯制。

更便利無痛的實聯制是否因此讓更多用戶選擇走進全家而不是其他超商,實際數據我們不得而知,但這樣的應變速度確實已成功讓全家先打響一波品牌戰,再一次強化了全家在數位科技應用的領先形象,並也進一步提升全家會員App在用戶心中的份量。

圖片來源:全家便利商店

再來看看面對「自主封城」情況下不可或缺的電商產業。

無可避免地,面對短時間內急速且大量湧入的訂單,基本上每一家電商平台都難以負荷,也紛紛取消了快速到貨機制。只是延遲到貨的時間是24小時、48小時、72小時,還是更久,或許就是左右這場競爭未來發展的關鍵。

實際上各家電商平台在疫情期間出貨延遲的平均天數是多少,外界不得而知,但從社群網路上用戶的哀號反應來看,PChome的出貨狀況似乎比momo等其他電商平台更慘烈一些。

雖說在疫情這種特殊情況下,許多用戶對此多能給予體諒,也不忍苛責,但就現實面而言,將苦等不到的訂單轉至出貨相對順暢的電商平台,恐怕也是一種不得不為。

而對電商業者來說,這一張被取消的訂單,轉掉的可能不只是一張訂單的營收,還可能連同消費者心理面那個「購物第一站」的位置也被移轉了。畢竟,在電商這個產業裡,除了比價格、比行銷、比產品,還有一個很重要的要素,就是信賴感。

特別是台灣已經不是第一次經歷因疫情而起的電商搶購潮。去年遇到第一次延遲出貨狀況時,消費者或許還會覺得只是偶發事件,但時隔一年餘又再次重演,難免會對消費者信心帶來一些影響。而且從市場競爭角度來看,轉單造成的此消彼長,也將同步加大競爭者之間的差距。

而在上述例子之外,要說疫情期間的表現,少不了要提到LINE。

如同LINE當年是在日本311大地震的災難危急時刻崛起,台灣這波疫情似乎也更彰顯出LINE對使用者的重要性。特別是相對於當年LINE主要扮演的角色與價值還僅限於訊息傳遞,今天的LINE則是已經進入了台灣消費者更多生活面向。

如LINE已經被普遍使用的官方帳號,不論是衛福部、疾管家,都成為疫情期間傳遞官方資訊的重要管道,也是品牌和企業遠端與消費者溝通的重要工具。

另外還有零接觸支付的LINE Pay、整合防疫和生活相關資訊的LINE熱點、就連身處「海嘯第一排」的LINE旅遊,在這段期間也沒有閒著,很快聯合KKday和Klook等合作夥伴,開始轉而大力推廣美食購買和外帶服務等。

除了LINE家族本身推出的各種產品與服務,LINE這些年建立的開發平台與開發者生態圈,也在這個時候展露成果。如因應餐飲業無法開放內用的情況,LINE與12CM、Ocard與iCHEF合作推出了限額免費的外帶外送模組串接服務;又或者漸強實驗室則是在幾天內開發出可與官方帳號整合的實聯制功能等等。

值得一提的是,LINE的外帶外送模組並非是在此波疫情爆發後才開發出來的產品,而是疫情來襲前就已經推出。所以或許可以這麼說,去年初爆發的疫情如果是一場模擬考,那最新這波疫情挑戰,或許就像是檢驗各家企業過去一年努力成果的正式期末測驗。

而在產品和服務之外,LINE也讓人感到驚豔的是,當多數企業都還忙於緊急應變的情況下,他們卻有餘裕於24日晚間推出名為《當我們不在街頭,我們就在抗疫》的影片。兼顧防疫宣導又不過於煽情的內容,或也可說是成功展現出LINE的品牌高度,是這波疫情當中一次成功的品牌操作。

面對疫情,大家都相當辛苦,企業光是要維持正常營運已相當不容易,然而就現實面來說,疫情帶來的影響,可能不會僅僅只是眼前的營收,也可能會是許多企業未來發展的關鍵轉捩點。


旗下擁有電商平台蝦皮(Shopee)和遊戲公司Garena的東南亞網路集團Sea去(2020)年重啟數位金融服務布局時,很明顯將支付業務首要重心放在與蝦皮的整合。不過就其今(2021)年首季財報會議內容可以看到,ShopeePay已積極在線下展開支付場景的布建與推廣。

雖然蝦皮在台灣的電子支付之路因陸資問題仍持續卡關中,但若是以Sea集團在東南亞市場的整體支付發展狀況來說,似已有不錯進展。

Sea公布最新一季營運數據指出,其整體行動錢包單季交易金額較2020年同期成長超過200%,已逾34億美元;而季活躍用戶數則約有2610萬人,年增幅度也有145%,持續維持高速成長。

Sea集團企業長Yanjun Wang表示,這34億美元絕大多數都是來自蝦皮平台上的交易和服務,而以蝦皮首季GMV 126億美元來看,ShopeePay的佔比約27%,還不到三成,仍有不小成長空間。

不過很顯然Sea已經等不及要將ShopeePay往自家電商平台以外的應用場景推出去。

圖片來源:SeaMoney.com

Sea集團創辦人暨執行長李小冬表示,ShopeePay現在已經可以在印尼最大連鎖超商Indomaret使用,且第一周就創造逾百萬筆交易量。此外,如溫蒂漢堡(Wendy’s)、達美樂等知名連鎖餐飲品牌,也都陸續開通了ShopeePay支付。

除了積極拓展線下通路,他表示ShopeePay也同步在消費者端與商家端的使用功能與體驗方面做努力。舉例來說,他們在今年4月推出了「Malls Around You Promo」 ,還有「Deals Near Me」的功能。

如產品名稱所表示,透過這兩個功能,ShopeePay可以讓用戶看到附近有什麼具吸引力的產品或服務交易,當用戶感興趣且想要購買時,可以直接在App內購買優惠券,再進實體店兌換。

李小冬預告,他們後續還將推出更多可應用於線下的功能與使用情境。

ShopeePay從線上走入線下能不能成功?根據研究機構snapcart調查,即便ShopeePay推出市場的時間比競爭對手都晚了許多,卻在短時間內擠下GoPay(Gojek旗下支付)等強敵,登上印尼消費者最常使用電子錢包的寶座。以此來看,蝦皮擅長的補貼攻勢,加上以C2C交易為大宗的電商平台基礎,確實快速且有效地為ShopeePay培養出一群電子支付用戶。

只是ShopeePay雖受惠於電商平台,快速打響名號,並建立起一定規模的用戶群,但支付畢竟是一種雙向行為,有用戶是一回事,如果沒有相對應的應用場景,還是打不開線下市場。而相對於與自家電商平台串接金流支付,要開拓應用情境更複雜多元,且地點也更分散的線下場景,恐怕會困難許多。

但不論有多挑戰,這勢必都會是Sea想突破的點。因為就如同我們在台灣市場所看到的情況,支付本身不是容易賺錢的好生意,Sea的財報上也明確顯示出這一點:即便數位金融業務單季交易額已經做到34億美元規模,營收也僅5130萬美元,佔Sea集團整體營收3%不到,而營業虧損則是在這個季度更進一步擴大到1.57億美元。


圖片來源:全聯

「目前是做一單賠一單。」全聯董事長林敏雄日前接受媒體訪問時說:「全聯能把生鮮外送在5年內做到損平,就很好了。」這句話意味著全聯在「規模」這個巨大優勢外,還擁有另一個讓同業又羨又懼的強大後盾。

全台擁有1045家門市,年營業額高達1450億元,這兩個數字背後,代表的是身為台灣超市龍頭的全聯,不僅在全台有綿密布點、品牌印象深植人心、更具有伴隨規模而來的強大採購和議價能力。

這樣的規模優勢,一定程度說明了為什麼全聯兼具會員與支付功能的PX Pay推出兩年,下載數已近千萬,同時交易額對整體營收占比更達到了三成,還預期可以在今(2021)年底進一步拉高到四成,上看600億元。

600億元是什麼概念,大約等同於台灣電商龍頭momo去(2020)年全年的網購營收,並也勝過去年所有台灣電子支付業者代理收付實質交易的交易總額。由此可見,PX Pay不只用戶數可觀,也有相當程度的活躍。

不過規模其實已經是結果,全聯更讓對手感到威脅的源頭,應該是那份不計盈虧都要做到的經營決心與耐心。

關於開拓市場的耐心與決心,全聯早已不只一次證明過自己。如林敏雄接受訪問時提到,全聯做乾貨,花了5~6年時間才打平;而在生鮮這塊業務,投入更是已經超過10年,直到去年營業額突破70億元,才終於轉虧為盈。

先不說台灣有多少公司有這樣的底氣,可以承受連續如此多年的虧損,即便有那樣的雄厚資本,實際上又有多少主事者願意投資,並且等待一個至少要賠5年以上的事業?

當然,因為全聯沒有上市,沒有時刻要面對廣大外部股東的財報壓力,再加以身為董事長的林敏雄堅信著「營業額做大才是硬道理」這樣的經營理念,都為全聯在規模之外,創造出另一項競爭優勢,那就是「時間」。

拿生鮮業務當例子,正是因為不急著賺錢,全聯得以把經營的眼光放得更遠,當初才會投入上百億元在北、中、南建置生鮮處理中心,然後到了今天,成為全聯在生鮮這塊領域既寬也深的強健護城河。

但假如當初全聯對生鮮這項業務擬定的是「三年獲利計畫」,策略上就很可能會採取截然不同的作法,或許是先專注在短期內打一波快速勝利,或也很可能在精算之後,根本就不會投入生鮮市場的經營。

同樣地,今天當全聯是抱持著5年內都不打算賺錢的心態在經營生鮮外送市場時,無疑也是向於那些每月、每季、每年要向老闆或股東交代損益的業者宣告,這將會是一場非常難打的硬仗。

而且今天全聯的威力所及,已經不只侷限在零售產業。

除了擁有千萬下載量的PX Pay,從全聯斥資5億元成立全支付這家公司來申請電子支付執照,更可以明確看到全聯對於發展支付業務的決心

當然,支付業務不好做,應該可以說已經是市場共識,但這點對全聯或許不是太大問題。而且相對於產業內幾家率先起跑的支付業者,作為開拓市場的先鋒,早已燒掉不少資金,陸續都已經開始面臨用戶變現和獲利壓力。而這時不急著賺錢的全聯,才剛剛要開始這場燒錢遊戲。


過去一年來,台灣電子支付市場規模持續增長,而這些增長主要都集中在一卡通(LINE Pay Money)與街口身上。但即便多數項營運指標都持續朝正向發展,兩家公司卻唯獨無法拉近與「獲利」之間的距離。

首先來看街口去(2020)年營運表現,其營收為2.19億元,年增101.83%,持續維持在三位數高成長,但因為成本居高不下,即便營業費用沒有隨營運規模擴大同步增加,營業淨損仍高達3.55億元。

不過和2019年相比,街口因為去年業外有約900萬元的進帳,較去年顯著增長,所以稅後虧損3.46億元,比去年的3.47億元虧損還微微收斂了一些,沒有再進一步放大。

因為電子支付業者無法從用戶的儲值餘額賺取利息,也無法使用這筆資金做積極投資,所以不確定這些收益是否主要是來自街口持股25%的街口投信的貢獻。

相對於街口,要拆解LINE Pay Money的營運表現,難度又再更高一些。

一方面,LINE Pay Money的主體為一卡通,而一卡通在電子支付之外,本身還有電子票證業務,所以雖然有公開財報可供查詢,卻無從得知其電支業務(LINE Pay Money)占比。此外,就產品面來說,LINE Pay Money和LINE Pay(連加網路)其實是分不開的,而金管會每月公開的電子支付營業數據,並未包含只註冊使用LINE Pay綁定信用卡的消費者,以及LINE Pay綁定信用卡消費的數字。

另一方面,因為LINE Pay是第三方支付而非電子支付公司,沒有主動公開財報的義務,這又讓了解LINE Pay營運全貌這件事的難度變得更高。以目前可取得的公開資訊來說,大概就只能透過持股LINE Pay 19.99%的台北富邦銀行在財報中所認列的數字做推斷。

根據台北富邦銀行的公開數字,其去年對LINE Pay的投資虧損認列金額約8,486萬元,以此回推,LINE Pay去年虧損規模可能落在4.24億元,較2019年增加近七成之多。

資料來源:各公司

從這兩家公司的損益變化來看,LINE Pay去年似乎投入比街口更多的資源衝刺行動支付業務,不過就幾項電支經營指標數據而言,街口似乎也沒有因為虧損停止擴大而放慢成長腳步,而LINE Pay Money也沒有因為燒了更多錢,在數據上取得全面領先。

以電子支付會員數為例,LINE Pay Money自去年4月被街口超車以來,雙方的差距就不斷拉大,截至今(2021)年2月,街口領先LINE Pay Money的幅度已經達到90萬人。

當然,如果不單看電支,而是以LINE Pay的整體用戶數計算,則根據今(2021)年3月公開的數字,LINE Pay是以累計突破900萬戶的成績遙遙領先。


營收創下同期新高對momo(富邦媒)已經不是新聞,但今(2021)年首季,momo除了營收持續衝刺,更讓人眼睛一亮的,是單季獲利刷新了歷史紀錄。

根據momo財報,其今年度首季營收為183.61億元,年增21.55%,是僅次於去(2020)年第四季的歷史次高水準。而在營收僅為歷史次高的情況下,稅後淨利7.8億元,年增76.47%,則是創下歷年來單季最佳的獲利表現,也讓momo在第一季就以EPS 5.57元的成績,大賺逾半個股本。

資料來源:富邦媒(momo)

momo第一季獲利如此亮眼,主要來自兩大變化,第一就是毛利率的回升。在去年第一季,momo的毛利率為9.79%,而今年第一季則是拉高到10.33%,除了久違重新站上10字頭,也高於去年全年平均毛利率9.4%。

毛利率的回升,可能來自產品組合的變化,也可能是受惠於經濟規模的效益,或者是對價格戰的力道縮減。而毛利的提升,再加上同期間momo的費用率也低於去年同期,帶動營業利益率從去年同期的3.72%,提高到4.61%,最終營業利益是以逾五成的大幅成長,達到8.46億元。

值得注意的是,乍看之下,毛利率的變化似乎沒有對momo的營收增長動能帶來顯著影響,增長幅度仍是交出逾兩成的亮眼成績。不過若是以momo去年第一季和去年全年度的營收年增幅度都達三成的水準來看,則今年首季成長力道其實是略顯趨緩的。

不確定momo這個季度的毛利率變化是有心或無意,但毛利率與營收增長力道之間的連動起伏,應該會是後續觀察momo經營策略方向是否轉變的一個重點。


台灣兩大電子票證業者一卡通和悠遊卡在2018年底和2019年底先後跳入電子支付市場,前者繼2019年由盈轉虧後,2020年虧損持續擴大;而後者雖守住獲利,淨利卻也呈現下滑,並預期2021年還將持續走低。

先前在《一卡通做電支由盈轉虧,悠遊卡會走上相同的路嗎?》一文中曾經寫到,一卡通投入電子支付業務後,營業成本顯著拉高,而2020年在營收衰退的情況下,其營業成本並未同步縮減,反倒繼續增加,再加以推銷費用持續拉高,致使淨損規模較前一年翻倍不止,來到2.62億元。

而悠遊卡公司在2020年的營收為14.91億元,年減約10%,毛利率掉至55%,營業利益率也從9%降至5%,雖守住獲利,但稅後淨利1.17億元,衰退幅度也有逾三成之多。

資料來源:各公司

不過這邊必須一提的是,兩家公司去年的營運衰退,不全然都是受到開展電子支付業務的影響。悠遊卡和一卡通的營業報告書分別都寫到,受新冠疫情影響,消費者搭乘公共運輸的次數減少,平均交易扣款筆數皆有一成左右衰退,而交通運輸截至目前為止應該還是兩家公司最主要的支付場域,影響自然也是直接且巨大的。

於此之外,疫情同時也導致來台觀光客人數減少,對電子票證的卡片銷售量同樣造成直接影響。以悠遊卡為例,去年銷售卡片收入的達成率僅73.3%。

當然,如果要看疫情這項影響數,則除了對大眾運輸與觀光客卡片銷售帶來負面影響,同期間疫情對線上購物與非接觸支付應該也會有加分才是。但一方面電子支付的手續費率本來就不高,能帶入的營收有限;二者,不論悠遊卡或一卡通,目前其實都還處在通路和用戶拓展期,營收規模增長還不足以對整體營運帶來顯著拉抬,也還在燒錢階段。

而說到電子支付通路和用戶的拓展,兩家公司過去一年在幾項數據的表現上,似乎也反映出一些有趣差異,相信這些差異應該直接或間接說明了兩家公司在成本、費用和淨利上的變動差距。


受到Covid-19疫情影響帶動,2020年堪稱是全球電商大放異彩的一年,同時也是許多實體零售業者相對辛苦的一年。而在受疫情衝擊相對輕微的台灣,虛實零售市場又有什麼樣的變化?

首先來看看台灣電商在2020年的營收表現。在有公開財報資訊可供查詢的電商平台中,momo的好成績已無需贅言,而PChome的成長幅度雖沒有那麼突出,但也算是水準之上。不過在這兩大平台之外,其他業者多呈現衰退。

2018~2020電商業者營收變化/資料來源:公開資訊觀測站

相對於電商營收成長僅集中發生在前兩大平台,獲利方面的表現則顯得比較一致,除創業家兄弟外,其餘業者多有成長。其中,博客來獲利水準再次回到了4億元之上;而唯二仍掛著赤字的商店街和遠時數位(friDay),虧損則是都較前幾年收斂。


884.7億美元,折合新台幣約2.52兆元,這是有南韓亞馬遜(Amazon)稱號的南韓電商一哥Coupang在紐約證交所上市首日寫下的市值。對比台灣第一大電商momo,市值大上20倍不止。

同樣是打擊範圍只在本國市場的在地電商,即便台灣人口數僅約南韓的45%,這樣差距還是讓人不免感到好奇,更別說相對於momo已是多年的獲利績優生,Coupang光是2020年的淨損就高達4.75億美元(約合新台幣135億元)。

Coupang究竟有什麼魅力?

Coupang受到市場注目的可能原因有很多,包括其背後有眾多知名投資者的支持,如軟銀願景基金、紅杉資本等;同時這也是自2014年阿里巴巴上市以來,在美國上市的最大海外企業。而最讓人感到好奇的是,這樣一個電商後進者,為什麼能夠在這個已經相對成熟的產業中突圍,成為市場龍頭,更被看好未來潛力?

故事的起頭是這樣的,2010年受到新興的電商當紅炸子雞GROUPON吸引,金範錫(Bom Suk Kim)從哈佛商學院輟學,回到南韓循相同商業模式創立了「Coupang」。而在Coupang創立之前,南韓市場上約莫已經有20多家GROUPON模仿者。

面對激烈的市場競爭,金範錫採取的一項主要策略,就是大量投放數位廣告,還一度成為Facebook在南韓的最大廣告客戶。有報導指出,當時韓國Facebook用戶每月在Facebook上,平均會看到72次Coupang的廣告。

只是生意雖做得不錯,金範錫卻也很快發現,這不是太好的商業模式,不僅賺錢效率低,和消費者的連結更低,所以他將學習的目標轉移到世界拍賣龍頭eBay身上,開始做起可以讓第三方賣家在平台上銷售的電商市集,也相當成功,甚至公司一度已經規畫上市,卻在最後關頭喊卡。

「我們建立的這個事業,我們提供的服務和體驗,是否創造出消費者會喜愛到下巴掉下來的程度?」金範錫問了自己這個問題,並得出否定的答案。於是,他再將目光轉向世界電商之王「亞馬遜」,決定要做自建庫存銷售的B2C生意。也是在這個模式下,一步步形塑出Coupang今天的最大特色與護城河-火箭快送(Rocket Delivery)。

雖然都是電商,但相對於拍賣平台的輕資產,B2C電商平台更重基礎建設和資本投入,是很不一樣的商業模式,也需要完全不同的運營能力,對Coupang幾乎可以說是從零開始的苦功。

但金範錫對這個目標有相當的決心,自2013年起,Coupang累計在倉儲物流相關的投資金額不下數十億美元。而至2020年底為止,Coupang在南韓超過30個城市設有總計超過100座物流中心,占地合計2500萬平方英尺,約莫比400個足球場還要大。基本上南韓有七成人口都在Coupang物流中心7英里覆蓋範圍內。

而這還不是終點,他們預計接下來還要再投資8.7億美元,計畫設立7座新的區域物流中心。

同時在人員聘僱方面,Coupang單單是全職的物流司機就有15,000名,整體員工數更是超過40,000人,已經是南韓僅次逾三星和現代汽車,員工數最多的企業。而在Coupang的S-1文件中提到,預計在2025年之前,他們還要再新增5萬名員工。

除了一點一滴建立起硬體物流基礎建設,Coupang也自己開發專屬的物流配送系統,並藉由機器學習等方式預測市場需求,如事先將庫存配置在距離消費者最近的物流中心,也讓物流倉儲內的熱門商品擺放位置落在揀貨員的最小移動距離。同時他們也為物流車隊設計最高效率的運送路線等等。

甚至,為了加快上貨和卸貨速度,Coupang連物流貨車都要自己客製化設計,可以說Coupang幾乎不放過每一張訂單從物流接單,到商品配送至消費者手中,這流程中每一個可以優化的機會。

HE’s note

喜歡觀察數位科技產業的趨勢變化,並且對企業經營與商業策略有無限好奇

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store