此次疫情搶購潮造成的電商物流大塞車，讓人想起矽谷知名創投a16z共同創辦人霍羅維茲（Ben Horowitz）在《什麼才是經營最難的事》一書當中，一段關於「平時執行長」與「戰時執行長」的經驗分享。類似概念如果套用在電商物流的營運決策上，似乎也相當適用。
面向消費者的零售電商物流，和B2B型態物流有一點很大的不同，就是B2B物流因為需求相對集中，多可以採取一個棧板一個棧板的方式大量分銷出貨；而電商的訂單因為是來自「個人」，所以要滿足的訂單型態則是具有多樣少量的特性。
因此在電商物流作業上，最好的作法就是將每一批商品都拆分成最小單位，再根據每一張訂單去組合，然後裝箱寄送給客戶。舉例來說，A消費者如果下單買了一瓶B牌洗髮精，一瓶Ｃ牌沐浴乳、兩本書、一盒口罩和一瓶醬油，接到這張訂單的揀貨員就可能要從五個不同的貨架集滿這些商品，才能完成這張訂單。
和傳統物流相比，這種作法快速且具有機動性，只是一旦遇到訂單瞬間爆量的情況，這種作業型態的缺點也會被瞬間放大，那就是「低單位運能」。
以這次疫情搶購潮所看到的消費者反應來看，不同於過去幾次物流塞車點主要發生在物流車隊配送端，有許多商品是因為運能不足而被卡在物流轉運站出不去，這次許多消費者遇到的情況，則是連從「成立訂單」要走到下一步的「揀貨」都有困難。
從這個現象來看，主要問題很可能就是來自上述的「低單位運能」造成的訂單消化不及，以致還沒走到物流配送這段，光是在電商平台的物流中心內就已經湧現大塞車的情況。
針對這個問題，解決方法不外乎幾個方向：
１．加人、加空間
２．以自動化提升效率
３．提高單位（人）的運能
就現實面來說，當訂單已經大量湧入，臨時要想加大倉庫空間幾乎是不可能，畢竟要找到足夠大的倉庫空間已經很不容易，更何況還有貨物的搬遷和貨架與作業空間的規劃設計等，都不是一時半刻可以做到的事情。
而以自動化來說，最大的好處是可以做到「以貨就人」，大幅縮短了物流處理過程中最花時間的揀貨路程。所以如果能提高自動化比例，效率也會得到顯著提升。但同樣地，自動化也不是一天、兩天就可以完成的大工程。
至於增加人力方面，是否可以很快找到人，並且很快上手，同樣不容易；而且以疫情期間的狀況來說，為了避免人員交叉接觸，恐怕也讓調度難度變得更高。
所以要說當下最可行的作法，或許就是提高單位運能了。這裡的提高單位運能並非是要透過延長工時來讓每一個人的單日產能增加，而是要作到讓每一位揀貨人員在同樣的工時內，可以揀出更多訂單。
舉例來說，同樣距離的一趟路，如果一個揀貨人員可以從原本只能揀出10張訂單，變成揀出50張訂單，效率就瞬間提高了5倍。
至於要怎麼作到，就要回到最一開始提到的：打破承平時期的日常運作模式。
舉例來說，當訂單瞬間爆量時，如果系統可以先判斷每張訂單品項之間的重疊度，做好分類，然後再將重疊度高的訂單分配給揀貨人員，如此揀貨人員就可以用較大型的車輛，在最短的路程內，一次揀取出更多張訂單所需的商品量，做到更高運能的「計畫性揀單」。
但如果說雙11或疫情期間的訂單量像瀑布，那平日的訂單可能就是涓涓細流。在只有涓涓細流的情況下，對計畫性揀單不會有強烈需求；而且若在平日單量不大的情況下想做計畫性揀單，反而會需要先等訂單累積到一定的量後，才有足夠的資料做最適配分析，但這樣的等待在平日運作反而顯得沒效率。
所以如果系統有一定的彈性，理應可以根據情境的不同，調整運算邏輯，也就有機會透過系統調整，以最快速度紓緩物流中心內訂單塞車的情形。而即便是在系統無法做到即時調整的情況下，將大量排隊揀貨的訂單從原有系統資料庫當中先撈取出來，改以其他工具（如Excel）外掛的方式，重新計算揀貨邏輯，或也可以是一個解決之道。
除此之外，如果冷靜且仔細檢視過一遍流程，相信一定也還可以再找出日常運作中相當受用，卻在緊急時刻成為包袱的事項。畢竟，遇到這種訂單爆量的情況，不論是系統、人員、動線，還是作業流程…減少每一分浪費都會顯得十分巨大且珍貴。
當然，如果可以在承平時期提前布局，並且預先對各種緊急狀況做好準備，那也或許就不會有所謂的危急時刻了。
