「目前是做一單賠一單。」全聯董事長林敏雄日前接受媒體訪問時說：「全聯能把生鮮外送在5年內做到損平，就很好了。」這句話意味著全聯在「規模」這個巨大優勢外，還擁有另一個讓同業又羨又懼的強大後盾。
全台擁有1045家門市，年營業額高達1450億元，這兩個數字背後，代表的是身為台灣超市龍頭的全聯，不僅在全台有綿密布點、品牌印象深植人心、更具有伴隨規模而來的強大採購和議價能力。
這樣的規模優勢，一定程度說明了為什麼全聯兼具會員與支付功能的PX Pay推出兩年，下載數已近千萬，同時交易額對整體營收占比更達到了三成，還預期可以在今（2021）年底進一步拉高到四成，上看600億元。
600億元是什麼概念，大約等同於台灣電商龍頭momo去（2020）年全年的網購營收，並也勝過去年所有台灣電子支付業者代理收付實質交易的交易總額。由此可見，PX Pay不只用戶數可觀，也有相當程度的活躍。
不過規模其實已經是結果，全聯更讓對手感到威脅的源頭，應該是那份不計盈虧都要做到的經營決心與耐心。
關於開拓市場的耐心與決心，全聯早已不只一次證明過自己。如林敏雄接受訪問時提到，全聯做乾貨，花了5~6年時間才打平；而在生鮮這塊業務，投入更是已經超過10年，直到去年營業額突破70億元，才終於轉虧為盈。
先不說台灣有多少公司有這樣的底氣，可以承受連續如此多年的虧損，即便有那樣的雄厚資本，實際上又有多少主事者願意投資，並且等待一個至少要賠5年以上的事業？
當然，因為全聯沒有上市，沒有時刻要面對廣大外部股東的財報壓力，再加以身為董事長的林敏雄堅信著「營業額做大才是硬道理」這樣的經營理念，都為全聯在規模之外，創造出另一項競爭優勢，那就是「時間」。
拿生鮮業務當例子，正是因為不急著賺錢，全聯得以把經營的眼光放得更遠，當初才會投入上百億元在北、中、南建置生鮮處理中心，然後到了今天，成為全聯在生鮮這塊領域既寬也深的強健護城河。
但假如當初全聯對生鮮這項業務擬定的是「三年獲利計畫」，策略上就很可能會採取截然不同的作法，或許是先專注在短期內打一波快速勝利，或也很可能在精算之後，根本就不會投入生鮮市場的經營。
同樣地，今天當全聯是抱持著5年內都不打算賺錢的心態在經營生鮮外送市場時，無疑也是向於那些每月、每季、每年要向老闆或股東交代損益的業者宣告，這將會是一場非常難打的硬仗。
而且今天全聯的威力所及，已經不只侷限在零售產業。
除了擁有千萬下載量的PX Pay，從全聯斥資5億元成立全支付這家公司來申請電子支付執照，更可以明確看到全聯對於發展支付業務的決心。
當然，支付業務不好做，應該可以說已經是市場共識，但這點對全聯或許不是太大問題。而且相對於產業內幾家率先起跑的支付業者，作為開拓市場的先鋒，早已燒掉不少資金，陸續都已經開始面臨用戶變現和獲利壓力。而這時不急著賺錢的全聯，才剛剛要開始這場燒錢遊戲。
